Što kad kodiranje i istovremeno vođenje većeg tima postane neodrživo?

U ranim fazama jedne tehnološke tvrtke, kad imate tek nekoliko ljudi, skoro svi rade sve. Kako tim raste, događa se specijalizacija u timove i podtimove, a najiskusniji inženjeri nađu se u poziciji voditelja ljudi i timova.

No, ne žele se svi nužno baviti ljudima ili organizacijom pa se često briga o timovima i procesima zanemari zbog fokusa na tehničke izazove. U tom trenutku IT tvrtke dolaze do prekretnice kada dio inženjera mora odlučiti što zapravo želi raditi jer oboje istovremeno (kodiranje i vođenje većeg tima) postaje neodrživo.

U Photomathu su prepoznali kako tehnološkim tvrtkama u intenzivnoj fazi rasta zato trebaju specifični stručnjaci – menadžeri koji su iznimno tehnički potkovani i iskusni, ali da im fokus nije individualni tehnički doprinos, već podrška za tim.

Stručnjaci poput Engineering Managera.

E, sad, tko su Engineering Manageri i što s njima?

Ako radite u iole većoj hrvatskoj IT tvrtki o njima ste već ponešto čuli, s nekima već radite, a neke tek upoznajete. No, za veći dio IT industrije ova uloga usko vezana uz fazu skaliranja tvrtke još je nepoznanica ili se njezine odgovornosti raspoređuju na nekoliko pozicija.

Photomath je od prošle godine intenzivno u potrazi za Engineering Managerima koji mogu preuzeti tu ulogu na sebe u potpunosti. Osim dovođenja kvalitetnih ljudi s tržišta, ulažu i u kvalitetu svojih voditelja (i onih koji će to tek jednom postati, a sada su npr. seniori ili mentori) kroz interni razvojni program “Management Academy”.

Frontman tih aktivnosti je Marko Velić, Photomathov Director of Engineering, koji sa svojim timom ove godine organizira prve Engineering Management meetupove u Hrvatskoj.

Na prvom meetupu koji se održava 6. travnja u Zagrebu, Marku će se pridružiti i Ivica Vrančić, Management Development konzultant te Miloš Kolarić, Agile Lead u Hooloovoo. Miloš će pričati o svojim iskustvima jednog inženjera koji se (pre)kvalificirao u menadžera, Ivica će podijeliti svoje bogato znanje o menadžmentu i liderstvu, kao i ulozi emocionalne inteligencije u vođenju ljudi; dok će Marko pojasniti osnove o Engineering Managementu i podijeliti neke prakse iz Photomatha.

Njihova predavanja neće vam koristiti samo ako ste već engineering manager ili na putu da to postanete. Ovaj meetup i njegov sadržaj osmišljen je tako da pomogne, između ostaloga, i stručnjacima koji žele prijeći u upravljačku ulogu, ali nisu sigurni je li to za njih; onima koji žele ostati u tehničkim ulogama, ali žele imati veći utjecaj u svojim organizacijama; te svima onima koji su trenutno u tehničkim ulogama, ali žele naučiti što je menadžment, što očekivati od menadžera i kako se međusobno podržavati.

Zanima li vas što možete izvući iz tih meetupa, svakako pročitajte i što na temu imaju reći sami predavači…

(Ni)tko ne želi biti menadžer?

Menadžment u IT tvrtkama zanimljiva je stvar, neki bi čak rekli da je u pitanju oksimoron. Softverski lumeni moraju se baviti – ljudima?! Tko je od njih, dok su učili C++ u rane sate, razmišljao o danu kada će im netko za par godina reći da zaborave programiranje i preuzmu lidersku poziciju? Rijetki.

Kako mi napominje Ivica Vrančić, inženjeri su odabrali svoju struku ne da bi se bavili ljudima već sustavima, procesima i tehnikom. Međutim, upravo ljudi i odnosi čine jednu organizaciju.

Nikakva procedura ili proces ne može sakriti loše međuljudske odnose, kao i što će loši odnosi “ubiti” svaki proces i proceduru. Emocionalna inteligencija za koju svi imamo jednake pretpostavke, bili inženjeri, psiholozi ili bilo kojeg dugog zanimanja, pomaže upravo tome da se osnaže odnosi među ljudima, a kvalitetniji odnosi znače i kvalitetniju organizaciju.

Ipak, uvriježena priča u IT industriji jest da inženjeri silom prilika preuzimaju menadžerske uloge – da li zato što se to ispostavlja kao jedini način napredovanja ili samo zato jer nitko drugi nije pokazao dovoljno inicijative i netko je baš u njima prepoznao menadžera. Jesu li pogodili skriveni potencijal tog inženjera ili ne, odgovor je na koji čekaju mnoge IT tvrtke. Ali poanta nije čekati, već ih pripremiti. Ivica najbolje zna kako menadžeriranje može biti za svakoga – tko želi učiti i raditi na sebi…

Engineering manageri moraju imati ulogu koju imaju bilo koji drugi manageri, a to je da, između ostalog, uspješno upravljaju odnosima unutar svog tima, ali i cijele organizacije. Za uspjeh u životu potrebne su nam i emocionalna i kognitivna inteligencija, ali razlika (pa i prednost) emocionalne inteligencije je u tome što se da učiti i razvijati. Moje iskustvo, a radio sam s ogromnim brojem managera, da manageri inženjerskog backgrounda (oni s “inženjerskim mozgom”) koji uspiju razviti i ovu emocionalno/socijalnu komponentu su u pravilu vrhunski uspješni menadžeri.

Zašto tvrtke trebaju menadžera – inženjerstva?

Marko koji je prije Photomatha radio na poziciji Engineering Managera u Facebooku ističe kako Big Tech kompanije koriste čitav niz engineering managment praksi. Zapravo, dodaje, praksi je toliko da posve ispune radno vrijeme inženjera.

Zato i postoji uloga Engineering Manager jer uz sav taj posao, osoba nema dovoljno vremena za fokusirani inženjerski rad. Ipak, neke od tih praksi mogu prakticirati i poduzeća koja nisu nužno Big Tech. Primjer su 1:1 razgovori, kontinuiran feedback, dobro definirane razine senioriteta, posvećenost roadmappingu i planiranju itd.

Nagli rast povećava kompleksnost ne samo u operativnom smislu, već i za trenutne zaposlenike jer se rastom njihova uloga često mijenja, pojašnjava Marko na primjeru:

Sve to dovodi do konfuzije i ne snalaze se svi baš najbolje u tom procesu. Zbog toga je važno upravljati rastom i imati mehanizme kojima se posao i ljudi “skaliraju”. Jednostavan primjer je selekcijski proces. Ako je u maloj firmi CTO obavljao sve razgovore za posao, s naglim rastom to više neće biti moguće. Selekcijski proces se mora skalirati. To znači da se novi inženjeri moraju brzo educirati kako da to rade sami i počnu preuzimati vođenje intervjua.

Postoji proces kako se to radi na brz i efikasan način, nastavlja Marko. Edukacija o procesu intervjuiranja ima teorijski i praktični dio:

Teorijski čine predavanja i pisani vodiči – npr. kako procijeniti nečiji senioritet. Praktični dio se odnosi na vježbu tj. sudjelovanje na stvarnim intervjuima. Osoba je prvo promatrač (shadow), a kasnije netko iskusniji promatra tu osobu kako vodi intervju i daje feedback te je spreman uskočiti ako zatreba (reverse shadow).

To je tek jedan od primjera zašto se tvrtke okreću popunjavanju srednjeg menadžerskog područja u kojem često viđamo samo Team i Tech Leadove. O razlikama među tim ulogama poslušajte više u podcastu s Markom:

Kako postati Engineering Manager otkriva Photomathov Marko Velić

Što čini dobrog Engineering menadžera?

“You will be held accountable without actually having an authority.”

Izjava je to bivšeg šefa Marka Velića iz Facebooka, a za koju i sam ističe da zapravo vrlo dobro oslikava principe modernog Engineering Managementa. U nazivnik uloge Marko stavlja pojam “servant leadership” koji se nadovezuje na spomenuti citat te objašnjava kako je u izazovnom području IT industrije to vjerojatno jedini način vođenja koji funkcionira:

Autoritet ne dolazi sam po sebi sa menadžerskom rolom, nego se treba zaslužiti povjerenjem kod inženjera koji često imaju vrlo visoke standarde. A opet, menadžer je taj koji je na kraju “accountable” za output tima.

Engineering manager ključna je osoba u usmjeravanju tima da rade na bitnim stvarima odnosno da se na vrijeme odmaknu od nebitnih. Marko navodi kako to postižu kroz kontinuirano praćenje i procese razmjene informacija. Iako “ono što se radi” ne bi trebao biti smisao 1:1 sastanaka, sigurno se i na njima događa dio te razmjene, dodaje navodeći kako su za taj proces ipak najbitniji projektni sastanci za sinkronizaciju članova tima te što više asinkrone pismene komunikacije kroz dokumente i koncept tzv. “review” sastanaka.

Elementi dobrog i konstruktivnog razgovora

Kad su u pitanju 1:1 razgovori Ivica ističe da su to prije svega poslovni razgovori ili barem imaju svrhu vezanu za posao i takvi trebaju biti i ostati.

Naravno, oni su dobro vođeni ako je manager obučen o osnovnim elementima slušanja, postavljanja pitanja, davanja, ali i primanja povratne informacije, uvažavanja različitosti, osnovim principima motivacije, empatičnosti… (ali nisu li to elementi bilo kojeg kvalitetnog ljudskog razgovora?) – ako razgovor ima te elemente, ima i sve pretpostavke za gradnju povjerenja.

Međutim, Ivica objašnjava kako nije odgovornost samih menadžera da to usvoje “na svoju ruku”, već organizacija i tvrtki da obuče svoje managere za vođenje ovakvih razgovora. To je posebna vještina sa svojim specifičnostima i, ako je ne savladate, ne možete je uspješno niti primijeniti, zaključuje.

“Oni su ti koji popunjavaju rupe u svojim, ali i susjednim, timovima”

Krosfunkcionalna suradnja među različitim timovima sve je važnija odgovornost menadžera također. I zato je posebno važno da EM bude dobar komunikator, ali i da razumije neinženjerski dio posla.

Zato kažemo da EM-ovi nose i “produktni šešir”. Oni su ti koji popunjavaju rupe u svojim, ali i susjednim timovima. Ako je timovima na raspolaganju Product Manager ili TPM (Technical Product Manager) onda je EM-ov posao time olakšan. Ako to nije slučaj, onda EM tu treba potegnuti. To može značiti komunikaciju s korisnicima, naručiteljem, upravom itd. ovisno o tome od kuda dolaze zahtjevi. EM treba biti i “zaštitna ograda” za svoj tim te filtrirati zahtjeve i infromacije na pravi način.

Iskustvo inženjera – danas menadžera

Miloš Kolarić iz beogradske IT tvrtke HOOLOOVOO prošao je većinu spomenutog. U svojoj 20 godina dugoj karijeri radio je i u startupima, agencijama i korporacijama te koristio različite programske jezike i tehnologije. Dok je vodio timove različitih veličina istovremeno je pisao i kod. Sve do jednom kada više nije bilo moguće žonglirati takve obveze. Ostavio je kodiranje i posvetio se svojoj voditeljskoj ulozi na Agile Lead poziciji.

Taj prelazak nikada nije jednostavan, niti se dogodi odjednom – nećete samo jedne večeri zaspati kao inženjer, a ujutro se probuditi kao menadžer – bez obzira na vašu titulu, vaš mozak je naučen drugačije. Što je Milošu bilo ključno da dođe do toga da zbilja može reći: “napravio sam bitan korak da ne razmišljam više samo kao developer…”?

Jedan od velikih izazova s kojima se voditelji timova suočavaju je djelovanje izvan zone komfora – bez brzih rezultata i potvrde, odgovara Miloš. U takvim trenucima, primjerice kod rješavanja nekog buga, na svom je iskustvu vidio kako mu nedostaje instant gratifikacija koju ima ako samo sjedne i sam ga riješi. To može biti zamka, ističe, a o tome će više govoriti na predavanju.

Osim toga, ako je u tvrtki dobro razvijena kultura feedbacka, Miloš smatra da svaki voditelj ili menadžer, prilično brzo nakon što je preuzeo poziciju, može shvatiti koliko mu dobro ide vođenje i kako ljudi promatraju njegovu viziju. Tako je bilo u njegovom slučaju barem:

Dao sam sebi vremena, zajedno s timom postavio sam okvire i procese, a zatim sam od kolega iz tima i ostalih nadređenih tražio feedback. Bio sam iznenađen time kako su njihovi odgovori, iako drugačije formulirani, svi imali pozitivan ton i kako su shvatili u kojem pravcu idemo i koje smo benefite već osjetili. Jednako mi je bilo zanimljivo vidjeti da je kod svakog od njih bio naglašen neki drugi aspekt posla. S dobrodošlicom sam dočekao i konstruktivan feedback. Dobio sam još neke ideje i pokrenuo razvijanje novih procesa, nisam razmišljao o kodu :).

Mjesta za prvi EM meetup – više nema, ali!

Ako i vas upravljački zadaci toliko obuzmu da zaboravite nekada na programiranje… možda u tom leži vaša nova strast? Zato pozorno pratite i Netokraciju za objave o sljedećim Photomathovim EM meetupima kako ne bi propustili saznati više o engineering managementu i srodnim temama.

Mjesta za prvi meetup su popunjena u rekordnom roku, no još uvijek se možete prijaviti na listu čekanja ako netko otkaže, ali i da vam nakon meetupa pošalju snimku događaja!