Kako pripremiti ljude na otkaz?

Otkazi su sve, samo ne mala stvar. Kako pripremiti ljude?

Nekontrolirano zapošljavanje, fluktuacije kadra te konačno - manjak iskustva u davanju otkaza, doveli su nas do niza loše odrađenih i komuniciranih otpuštanja. Što se moglo bolje?

Zadnjih par mjeseci stalno slušamo o mnogim otkazima u raznim tehnološkim tvrtkama, a ponajviše u softverskim agencijama. Iako je vjerojatna namjera bila da se odrade u tišini, mnogima se dogodilo upravo suprotno… Gdje su zeznuli? Krenimo redom.

Kriza u IT ili IT u krizi?

Prošli mjesec održan je CISEx Friday s nazivom Kriza u IT-u, ili IT u krizi. Ono što se moglo čuti je da se u 2022. godini dogodio rekordni rast prihoda u ICT. S rastom obima posla odnosno prihoda, posljedično je rastao i broj zaposlenih. Rast prihoda i zaposlenih nije pratio i rast marže… Prema američkom “full:ratio” za period do studenog 2023. u proizvodnji softvera iznosio je -10.8%.

Ovaj podatak u minusu neće nas previše iznenaditi ako se prisjetimo nedavnih masovnih otkaza u techu. Prema TechCrunchu, prošlogodišnji val otkaza se nastavlja. U tehnološkoj industriji 2023. izgubljeno je više od 240.000 radnih mjesta, što je u ovom trenutku 50% više nego prošle godine i raste. Ranije ove godine, otkazima su zahvaćeni Google, Amazon, Microsoft, Yahoo, Meta i Zoom. Startupi u mnogim sektorima također su najavili smanjenja u prvoj polovici godine. I dok su se otpuštanja u ICT-u usporila tijekom ljeta i jeseni, čini se da rezovi opet rastu. Na žalost, iako kod hrvatskih tvrtki marža nije otišla u minus, nije niti pretjerano velika.

Međutim, uz ovaj svjetski ekonomski faktor smanjene potražnje imamo i domaće faktore odnosno izazove. Većina tih izazova oslanja se na različite psihološke koncepte.

Međusobna kanibalizacija ICT tvrtki

Za početak, tu je pojam job hoppinga koji predstavlja čestu praksu promjene poslova, osobito mlađih generacija, kako bi na brz način si podigli plaću i pronašli vanjsku validaciju te potvrdu za smjer njihove karijere koja možda nedostaje unutar trenutnog radnog okruženja. Za taj prvi psihološki koncept vanjske validacije možemo optužiti Marka Zuckerberga i Facebook odnosno Metu. Navikao nas je na tapšanje po ramenu i potvrdu onoga što radimo, mislimo… i za sve nam dao lajk. 😊

Naime, ako je vanjska validacija izostala od strane lidera odnosno poslodavca, logično je da ćemo ju potražiti na drugim mjestima. Vanjska validacija, u psihološkom kontekstu, odnosi se na traženje i prihvaćanje potvrde, odobravanja ili prepoznavanja od drugih ljudi, često kako bi se potvrdila vlastita vrijednost, identitet ili postignuća.

Drugi trend koji se naslonio na job hopping bio je naravno rast potražnje, posebno za developerima i njihov kronični nedostatak. Nedostatak možemo tražiti u iseljavanju ljudi i negativnoj demografiji, prema zadnjem popisu stanovništva zbog toga smo ostali bez 400.000 ljudi.

Rezultat svega toga je bila međusobna kanibalizacija ICT tvrtki, jedan job hop je nosio jedan senioritet više i nekoliko stotina eura veću plaću. Glavni zadatak HR-ovca bio je privući odnosno, da se ne lažemo, ukrasti zaposlenika. Osim toga, uprave su se suočavale s problemima zbog otpornosti na promjene, a što je bila posljedica stalnog rasta potražnje.

Također, problem je mogla predstavljati i pristranost prema optimizmu, tj. sklonost ljudi da precijene vjerojatnost pozitivnih događaja i podcijene vjerojatnost negativnih događaja.

I na kraju, vlasnici tvrtki mogli su precijeniti otpornost svojih tvrtki na ekonomske turbulencije. Odgoda odluke i dijeljenje razmišljanja s ljudima sličnih stavova moglo je dovesti do toga da se kritičko razmišljanje o mogućim rizicima zanemaruje ili potiskuje. Što je, realno govoreći, jedna vrlo vrlo normalna ljudska osobina.

Sunk cost fallacy

Ako se netko i nije pronašao u gore navedenim psihološkim konceptima, sigurno ga je pogodila zabluda o nepovratnim troškovima.

Iako zvuči kao neki ekonomski problem, nije. Ali može postati! 😊 Problem je to našeg mozga, odnosno nas samih. Svima nam se to dogodilo barem jednom u životu, a radi se o pogrešci u razmišljanju koja se javlja kada se odluke temelje na uloženom vremenu, novcu ili resursima koji su već utrošeni, a ne na budućim (potencijalnim) izgledima za uspjeh. Ova se pogreška javlja kada odlučimo nastaviti s projektom ili aktivnošću koja se ne isplati, ali samo zato što smo već potrošili veliku količinu vremena, novca ili resursa.

Ova kognitivna greška našeg mozga često će biti povezana s psihološkim čimbenicima kao što su strah od neuspjeha, gubitka ili odustajanja te osjećaja da je ulaganje vrijedno samo ako se vidi rezultat, bez obzira na to koliko je potrebno za postizanje tog rezultata.

Rezultat svega, povezan s manjkom dosadašnjeg iskustva u davanju otkaza, loše su odrađeni i komunicirani otkazi. U svemu tome se nisu snašli niti HR-ovci niti uprave. I to je jednostavno tako. No iz toga možemo nešto naučiti za ubuduće…

Otkaz je sve, samo ne mala stvar.

Tvrtka su njeni ljudi. Ti ljudi, pa i osnivači, donose svoje probleme, strahove, sretne i nesretne događaje. Kako se mijenjaju ljudi, tako se mijenja i tvrtka. Jedino što bi u tvrtki trebala biti konstanta je njena korporativna kultura, međutim ništa ne može promijeniti korporativnu kulturu (uglavnom na gore) kao (loše odrađeni) otkazi.

Otkaz je sve, samo ne mala stvar. Iako naš mozak ima mogućnost neuroplastičnosti odnosno navikavanja i na dobro i na loše, na neke će se događaje teško naviknuti. Jedna od tih je otkaz.

Otkaz za sobom povlači neizvjesnost. Neizvjesnost će imati značajan utjecaj na ljudsku psihu, a odnos između neizvjesnosti i učinka otkaza duboko je povezana.

Kod starijih zaposlenika, otkaz može uzrokovati snažan stres i anksioznost zbog financijske nesigurnosti i neizvjesnosti o budućnosti.

Svima ostalima će biti zajedničko:

  • gubitak samopouzdanja;
  • gubitak kontrole;
  • preispitivanje smisla i svrhe u svom životu, što može dovesti do dubljih introspekcija.

Nepotrebno je naglašavati da su mlađe generacije vrlo orijentirane na to da sve što rade u životu ima nekakav smisao i svrhu, što je, zapravo, izuzetno dobro.

I zato za otkaze vrijedi nekoliko pravila:

  • Otkazi, osim u slučaju teških povreda radno-pravnih odnosa, ne bi se smjeli dogoditi preko noći. Pojedinačni otkazi moraju proći proces evaluacije zaposlenika, a višestruki moraju biti dio promjene.
  • Otkazi ne smiju biti uručeni bilo kojom vrstom pošte, moraju se uraditi osobno kada god je to moguće. Naknadno se dokumentacija može poslati poštom.
  • Otkazi su sastavni dio promjene u tvrtki te njima treba upravljati kao i bilo kojom drugom promjenom. Neizvjesnost i nelogičnost predstavljaju glavne izazove za pojedinca, stoga je upravljanje promjenama usmjereno na smanjenje tih elemenata.

  • Posebno važno je dati objašnjenje događanja preostalim zaposlenicima. Za njih poslije otkaza mora uvijek slijediti i faza babysittinga. U toj fazi treba održati transparentnost, pratiti zadovoljstvo zaposlenika kako bi se lakše identificirali problemi i dala podrška. Bitno je obratiti pažnju na stres i potencijalno izazvanu nelagodu te ju adresirati kroz zajedničke sastanke/razgovore/neformalna druženja.
  • Na kraju procesa, bitno je ponovno definirati jasne ciljeve i strategije te to transparentno komunicirati prema zaposlenima.

Nakon svih otkaza koji su se odigrali na našoj maloj sceni, možemo čak reći da vjerojatno nije bilo loše namjere u većini njih. Samo potreba. No, bez obzira na to što je u pitanju samo spašavanje onoga što se spasiti da, bitno je kako se to spašavanje odradilo za sve uključene.

Upravljanje promjenama kod otkaza

Puno smo vremena, mi u DeeP Projectu, proveli u IT-ju.

Upravljanje promjenama u IT servisnom održavanju je bio i ostao proces kojim se osigurava da se svaka promjena u IT uslugama izvrši na kontroliran način i minimalizira rizik prekida usluge ili štetnih posljedica za poslovanje. Upravljanje promjenama uključivalo je identifikaciju, procjenu, odobravanje, koordinaciju, implementaciju i praćenje promjena u IT okruženju.

Nakon takvih iskustava bilo nam je jasno da je upravljanje promjenama ključno za uspjeh svakog pojedinog tima i stabilnost sustava. Uz to, svima smanjuje (osjećaj) neizvjesnosti.

U razumijevanju upravljanja IT promjenama, važno je znati gdje je početak i što je očekivani kraj te shodno tomu, nema razloga da se na isti način ne upravlja i promjenama u tvrtkama.

Faze promjena

Sam (tradicionalni) proces obično ima nekoliko faza.

  • Analiza trenutnog stanja;
  • Definiranje ciljeva promjene;
  • Planiranje promjene;
  • Komunikacija prema zaposlenicima;
  • Upravljanje otporom promjenama;
  • Implementacija promjena;
  • Praćenje i evaluacija.

U cijelom tom procesu, u glavnini slučajeva, izostaje involviranje zaposlenika te njihovo uključivanje tek u fazi komunikacije. Puno prekasno, jer o promjenama se već dugo priča.

Ništa ne može promijeniti korporativnu kulturu (uglavnom na gore) kao (loše odrađeni) otkazi.

Današnje okruženje od nas traži uvođenje strukture u osobni život, samo i jedino iz razloga kako bismo imali, barem djelomični, osjećaj kontrole.

Želja za kontrolom temeljni je aspekt ljudske prirode i usko je povezana s različitim kognitivnim procesima i funkcijama u mozgu. Iz kognitivne perspektive, želja za kontrolom povezana je s izvršnom funkcijom mozga, koja je odgovorna za donošenje odluka te planiranje i ponašanje koje je usmjereno ka cilju. Gubitak kontrole će generirati novu količinu anksioznosti i zato se čovjek mora moći pripremiti za sve, posebno otkaz.

Logičan zaključak svega nameće se sam od sebe, a to je da naše ljude ne želimo ostaviti u neizvjesnosti. Upravljanje promjenama kod otkaza igra ključnu ulogu u očuvanju stabilnosti i produktivnosti tvrtke, ali i u očuvanju dobrobiti zaposlenika koji ostaju.

101: Kako pripremiti ljude na otkaz?

Otkazi su uvijek osjetljiva tema koja može značajno utjecati na radnu atmosferu, moral tima i ukupnu kvalitetu poslovanja. Stoga, kako bismo uspješno upravljali promjenama u ovim situacijama, trebali bismo razmotriti sljedeće korake:

Transparentna komunikacija: Važno je uspostaviti transparentnu komunikaciju sa zaposlenicima kako bi im se pružile jasne informacije o razlozima otkaza, planiranim promjenama i budućim koracima tvrtke. Izostanak transparentnosti može rezultirati nagađanjima, glasinama i smanjenjem povjerenja među zaposlenicima.

Podrška zaposlenicima: Osigurajte resurse i podršku zaposlenicima, kako bi se nosili s promjenama. To može uključivati dodatnu edukaciju, savjetovanje ili druge oblike podrške za suočavanje s novim izazovima.

Uključivanje HR-a: Odjel ljudskih resursa trebao bi imati aktivnu ulogu u procesu upravljanja promjenama. Uz obavezno pružanje informacija o beneficijama, pomoć u daljnjem razvoju karijere i pridržavanje zakonskih regulativa vezanih uz otkaze, daljnje korake možemo podijeliti u dvije kategorije:

  • Za one koji su dobili otkaz:
    • Pružanje savjeta o nastavku karijere odnosno daljnjem profesionalnom razvoju.
    • Pružanje savjeta o eventualnoj prekvalifikaciji ili dodatnim mogućnostima u smislu profesionalnog razvoja, a kako bi se povećale šanse za lakši pronalazak novog zaposlenja.
    • Pomoći u prilagodbi životopisa, pisanju preporuka odnosno boljeg predstavljanja budućim poslodavcima (HR je onaj koji vodi proces selekcije i zapošljavanja i upoznat je s time što se želi vidjeti odnosno što se treba istaknuti kod zapošljavanja).
  • Za one koji ostaju:
    • Razgovor s HR-om i/ili liderima i/ili upravom o bilo kakvim pitanjima vezanim uz promjene u timu i/ili radnom okruženju.
    • Stvaranje podržavajućeg radnog okruženja.
    • Praćenje zadovoljstva zaposlenika.
    • Razumijevanje i praćenje emocionalne dobrobiti zaposlenika ključno je za očuvanje produktivnosti i radne atmosfere. Aktivnosti poput radionica, individualnih razgovora mogu pomoći u jačanju timskog duha.
    • Ako otkazi znače gubitak ključnih znanja i vještina, važno je implementirati strategije planiranja nasljeđivanja znanja.
    • Nakon otkaza, redovito pratite učinke promjena na poslovanje i timsku dinamiku. Ako je potrebno, prilagodite strategije upravljanja promjenama kako biste osigurali pozitivan razvoj situacije.

Postavljanje jasnih očekivanja: Komunicirajte jasna očekivanja od zaposlenika u vezi s njihovim zadacima i ulogama. To će im pomoći da se fokusiraju na prioritete i održe stabilnost u radu.

Učenje iz iskustva: Analizirajte proces otkaza i upravljanja promjenama kako biste identificirali što je funkcioniralo dobro, a što može biti poboljšano. Ova retrospektiva pomaže tvrtki da se pripremi za buduće izazove.

Poslije otkaza, prođite ponovno kroz sve korake. I da, otkazi koštaju, ne samo sa strane otpremnina nego i kroz pripremu odnosno promjenu.

Kroz pravilno vođenje ovog procesa, tvrtka će minimizirati negativne utjecaje otkaza i stvoriti okruženje koje podržava preostale zaposlenike u postizanju zajedničkih ciljeva.

Lako je biti general poslije bitke

Mi smo malo tržište, problemi kod nas u odnosu na veća tržišta mogu biti puno opsežniji. Ali isto tako, malo je tržište lakše regulirati.

Dio problema bi sigurno bio manji da smo naučili zadržavati naše zaposlenike.

Da se ne lažemo, činjenica je da je porast posla generirao potrebu za većim brojem ljudi, ali isto tako je i činjenica da je fluktuacija generirala potrebu za većim brojem ljudi. U takvim situacijama najviše je trpio kvalitetan onboarding čime se samo produžavao rok da novi zaposlenik postane punopravni član tima.

Na kraju se postavlja pitanje je li privlačenje zaposlenika plaćama i pogodnostima dovelo do praga održivosti cijelog ekosustava…

Sukladno članku 94. Zakona o elektroničkim medijima, komentiranje članaka na Netokraciji dopušteno je samo korisnicima koji ostave svoje ime i prezime te mail adresu i prihvate pravila ponašanja.

Pravila ponašanja

Na Netokraciji za vas stvaramo kvalitetan, autorski potpisan sadržaj i zaista se veselimo vašim kvalitetnim, kontruktivnim komentarima. Poštujmo stoga jedni druge prilikom komentiranja, kao i Zakon, držeći se sljedećih pravila ponašanja:

  • Ne budite 💩: Nema vrijeđanja, diskriminiranja, ni psovanja (osim ako nije osobni izričaj, ali onda neka psovka bude općenita, a ne usmjerena prema nekome). Također, upoznajte se sa stavkom 2. članka 94. Zakona o elektroničkim medijima prije no što ostavite komentar.
  • Samo kvalitetna rasprava, manje trolanja: Ne morate se ni sa kim slagati, ali budite konstruktivni i doprinesite raspravi! Svako trolanje, flameanje, koliko god "plesalo" na granici, leti van.
  • Imenom i prezimenom, nismo Anonymous 👤: Autor sadržaja stoji iza svog sadržaja, stoga stojite i vi iza svog komentara. Koristimo ime i prezime te pravu email adresu.

Kako koristimo podatke koje ostavljate? Bacite oko na našu izjavu o privatnosti.

Sve ostale komentare ćemo s guštom spaliti, jer ne zaslužuju svoje mjesto na internetu.

Odgovori

Tvoja e-mail adresa neće biti objavljena.

Popularno

eUsluge

Grad Zagreb omogućio potpun uvid u proračun kroz aplikaciju iTransparentnost

Nova aplikacija omogućuje svakom građaninu da detaljno prouči gradski porarčun po različitim parametrima.

Umjetna inteligencija

Zach Kass, ex-Open AI na Vizionaru godine: “AGI će možda biti zadnja tehnologija koju će ljudi izumiti”

Kako smo došli do ChatGPT-ja, koje promjene nas dalje čekaju, što je AGI, što donosi i kako se za to mogu pripremiti tvrtke i nove generacije otkriva nekadašnji Open AI stručnjak.

Umjetna inteligencija

Mojmira Pastorčić i Kolinda Grabar Kitarović najnovije AI “žrtve”: Pazite se lažnih videa!

Kako vrijeme prolazi, čini se kako će sumnjičavost biti nužnost pri konzumiranju sadržaja na internetu.

Što ste propustili

Intervju

Pobjedu u generiranju slika uz AI odnosi riječki pisac: “Dobar ‘prompter’ mora biti dobar s riječima!”

Nije trebalo dugo čekati da umjetna inteligencija generira i nove "sportove"!

Startupi

Novi GapMinder Fond II s 80 milijuna eura cilja i na hrvatske startupe

GapMinder Ventures, VC fond koji je dosad primarno ulagao u tehnološke tvrtke iz Rumunjske, pokreće GapMinder Fond II, investicijski paket od 80 milijuna eura koji će biti alociran i na širu istočnoeuropsku regiju, pa tako i Hrvatsku i Srbiju.

Analiza

Raj za dezinformacije: Pola svjetske populacije ove godine bira novo vodstvo!

Stanje povjerenja na internetu trenutno nije najbolje. Borimo se s lažnim vijestima i deepfakeovima koje ćemo viđati sve češće kako nam se približavaju nacionalni i europski izbori - kakvo je stanje, donosimo direktno iz Bruxellesa.

Startupi

U Hrvatsku stiže Choice, češki CRM za restorane

Foodtech startup Choice s novih 2,5 milijuna američkih dolara investicije ulazi na hrvatsko tržište.

Startupi

AI4Health.Cro predstavio 28 timova koji će razvijati AI rješenja za problem rane rehospitalizacije

Cilj ovog natjecanja je razviti rješenja za problem ranog ponovnog prijema pacijenata u bolnice, primjenom računarstva i AI tehnologije.

Intervju

Croteam retrospektiva s Admirom Elezovićem: Kako su se prilagođavali igračima i industriji proteklih 30 godina?

Nakon 30 godina, Croteam žari i pali gaming industrijom, ali na svoj način... skromno i s onom starom "pamet u glavu".