Kriza može biti odlična prilika za poduzetničku ideju, a venture building pravi model za njezin razvoj

U jeku pandemije COVID-19 posljedice društvene izolacije su drastične pa iako su mjere nešto popustile još ćemo ih dugo osjećati. Mnoge tvrtke nastoje smanjiti gubitke, sačuvati prihod i tržišne udjele, koncentriraju se na očuvanje osnovnog poslovanja. Uz sve izgubljene prihode i radna mjesta, usporavanje ekonomije koje je neminovno dovest će do recesije, što vjerujem sada već znaju i kućni ljubimci.

No, kako kineska tradicija kaže, kriza se sastoji od – opasnosti i prilike

Možda je danas, s obzirom na okolnosti koje za mnoge COVID-19 donosi, još neprimjereno tako govoriti, ali ova kriza donosi značajne prilike u području inovacija (vjerojatno i veće od dosadašnjih kriza). Uostalom, u vrijeme financijske krize 2008. godine nastale su neke od najpopularnijih tehnoloških kompanija današnjice  – Airbnb (2008), Uber (2009), WhatsApp (2009), Slack (2009), Square (2009), Instagram (2010), Pinterest (2010) – hoće li 2020. biti drugačija? Vjerojatno će biti još produktivnije i to iz nekoliko razloga:

• Obilje problema – današnja kriza nije samo gospodarska. Svaka ekonomska kriza uvećava postojeće probleme i pretvara ih u prilike za stvaranje rješenja. Kriza izazvana pandemijom višestruko je kompleksna zbog niza problema i promjena koje je potrebno primijeniti u svim područjima poslovanja i života. Planiranje, transport, sigurnost, zdravstvena zaštita, društvena interakcija, sport, zapošljavanje, kupovina, zabava, obrazovanje – nema područja u kojem trenutno ne postoji prilika za stvaranje nove vrijednosti kroz bolju efikasnost, niži trošak, iskustvo ili dostupnost.
• Ubrzana krivulja prihvaćanja tehnologije – ako rješava probleme. Trenutna kriza izazvana je vanjskim utjecajima zbog kojih smo namjerno zaustavili ekonomiju da bismo spasili živote. Posljedice na svakodnevicu i poslovanje su iznimne, navike individualaca se mijenjaju i zahtijevaju nova rješenja. U kriznoj situaciji dobro rješenje bit će mnogo brže prihvaćeno i primijenjeno nego li u okolnostima obilja. Ovo skraćuje vrijeme i put do tržišta.
• Pojedinci traže nove prilike – tržište rada pruža više mogućnosti za pronalazak odgovarajućih talenata. Veća nezaposlenost i manja ponuda novih poslova omogućava kvalitetnije zapošljavanje uz niže troškove. Nedostatak visoko kvalificiranih kadrova u ekspanziji ograničava mogućnosti razvoja, ali i čini velik troškovni teret. Osim uvjeta na tržištu rada, pojedinci danas imaju i snažnu motivaciju da se uključe u rješavanje ključnih problema.

• Manje konkurencije na tržištu – fokus na očuvanje izgubljenih pozicija. Nakon što su se karte promiješale, većina igrača pokušava vratiti svoje početne pozicije iz prošle partije u kojoj su vodili. Fokusiraju se na osnovni biznis uz drastično rezanje troškova za koje se kasnije ispostavi da je kontra produktivno. Fokus na osnovni biznis koji treba prehraniti veliki sustav, obustavlja istraživanja i razvoj. Time nastaje prilika za male i agilne timove.
• Niži troškovi – rezultat smanjene potražnje. Osim troškova rada, padaju i ostali troškovi poslovanja zajedno s potražnjom. Robe, usluge, najmovi, akvizicija korisnika, više – za manje novca. Iako je uzrok manjih troškova, manji obim tržišta, što znači i manje prilika za stvaranje prihoda, u ranoj fazi nove inovacije to ne bi trebalo biti zabrinjavajuće jer je fokus na razvoju proizvoda i tržišta, a ne skaliranju.
• Sve što započne ima kraj pa tako i recesija.

Neće biti jednostavno, kažu da uspjeh preko noći traje 10 godina. Većina na kraju ne uspije, ali pozitivnih primjera sve je više. Kolektivno znanje o poduzetništvu raste, uzmemo li u obzir monetarnu politiku koju provodi EU i SAD – kapitala ne bi trebalo nedostajati, a prema broju hackathona i DIY projekata, motivacija za djelovanje nikada nije bila veća.

A kako djelovati naučimo na primjeru poduzetničkog huba Singapura

Vratimo se kratko na početak 2020. godine, za mene ona je počela u Singapuru. Dok je ostatak svijeta gledao preko ramena, Kina je bila na vrhuncu svoje borbe s COVID-19, što je gotovo momentalno ozbiljno prihvaćeno u Singapuru. Prvo nakon izlaska iz aviona vidio sam velike termalne kamere koje mjere temperaturu svih putnika. Od Singapura nisam očekivao ništa manje. Grad država najkompetitivnija je zemlja na svijetu, financijski centar, pomorsko čvorište i gospodarski hub. Za mnoge inozemne tvrtke upravo je ovo početno mjesto ulaska na nepoznato azijsko tržište.

Singapurci znaju da zadržati brzinu razvoja i poziciju na globalnoj gospodarskoj ljestvici mogu jedino uz razvoj inovacija, onih inkrementalnih korporativnih, ali i startupa. Danas rangiran kao 14. startup ekosustav na svijetu procijenjene vrijednosti 25 milijardi USD, Singapur je uz Tel Aviv i Amsterdam jedini ‘mikro’ ekosustav među 20 najbolje rangiranih. Od obilja poslovnih prilika i zanimljivosti koje Singapur pruža, u tom trenutku, meni je pažnju privukao…

Venture building – novi tihi trend inovacijskog ekosustava

U početku se činilo da su svi čuli za njega, ali ga nitko još nije vidio u praksi. Kasnije sam kroz razgovore s istaknutim poduzetnicima, investitorima, korporativnim inovatorima i venture builderima Singapura dobio različite perspektivne, iskustva i saznanja, a koje vam planiram prenijeti u narednim tekstovima. Za sve one koji se ranije nisu susreli s pojmom i modelom venture buildinga ili samo žele saznati više, pokrit ću teme:

• Zašto je model venture building značajan za današnje inoviranje i koje su sličnosti i razlike venture buildinga s akceleratorima i venture capital fondovima;
• kako izgledaju redovne aktivnosti u venture building projektima;
• koji su poslovni modeli venture buildinga te prilike i izazovi svakog pristupa;
• korporativni venture building i kako vidim njegovu primjenu u kontekstu post COVID19 vremena.

U ovom serijalu, pozabavit ću se, između ostaloga, i kako o svim aspektima razmišljaju vodeći ljudi startup ekosustava u Singapuru. Zbog kombinacije znanja, iskustva, efikasnosti, kapitala i motivacije, polažem velike nade za razvoj inovacija post COVID-19 ere u model – venture buildinga. Nakon ova četiri teksta vjerujem da ćete moći i sami procijeniti može li ovaj model riješiti izazove 21. stoljeća u svijetu 2.0.

Krenimo redom.

Što je Venture building?

Venture building je pristup u izgradnji novih kompanija s ciljem uspješnog plasiranja inovativnih proizvoda i usluga na tržište. Radi se o sistematiziranom pristupu inoviranja kroz intenzivnu podršku startup tvrtkama u njihovom razvoju i rastu od samog osnivanja.

Iako se ovaj model počeo pojavljivati prije više od dva desetljeća, još nije mainstream u inovacijskom svijetu. U razvijenim inovacijskim ekosustavima o njemu se govori tek unazad nekoliko godina. Za venture building uzajamno se koriste nazivi Startup Studio (ili Venture Studio) iako bi se mogle pronaći nijanse u razlikama poslovnih modela koje venture building pristup obuhvaća, često se koriste kao sinonimi.

Prvim venture builderom, odnosno startup studijom smatra se IdeaLab pokrenut 1996. kao inkubator serijskog poduzetnika Bill Grossa namijenjen za brzo testiranje poslovnih ideja u koji investitori mogu uložiti umjesto u pojedini startup. U prvom desetljeću 21. stoljeća nastaje betaworks u New Yorku i Rocket Internet u Berlinu s kontroverznim modelom kopiranja uspješnih poslovnih modela na drugim tržištima. Godine 2020. postoji oko 300 organizacija na svijetu koje se deklariraju kao venture lab ili startup studio.

Možda se pitate što je tu novo, nismo li to već vidjeli u obliku startup inkubatora, akceleratora i sličnoga? Donekle, ali venture builder ide korak dalje i preuzima aktivnu ulogu u identificiranju poslovne prilike, formiranju tima, određivanju poslovnog modela, pronalaska kapitala, pomaže u upravljanju i izvršenju poslovnih aktivnosti – postaje suosnivač! Venture building znači angažman u strateškim i operativnim zadaćama – veća odgovornost, ali i veći udio vlasništva.

Ovo su 4 ključne karakteristike venture buildera:

1. Inicijativa za stvaranje startupa dolazi od strane venture buildera, u poslovnom smislu, ali ne znači da tehnologija i inovacija moraju biti osmišljeni unutar kuće.
2. Venture builder pruža inicijalno financiranje (ponekad u suradnji s vanjskim investitorima), ali samostalno donosi odluku o načinu financiranja.
3. Zadržava većinski udio u osnovanom startupu.
4. Koristi dijeljene resurse kako bi optimizirao troškove i povećao povrat na uloženo s razvojem više poslovnih prilika u jednom.

Daljnje razlike od naizgled sličnih modela i kako one utječu na uspješnost i rizik, obrazložit ću u nastavku.

Sličnosti i razlike između venture buildinga, akceleratora i venture capitala

S obzirom na to da venture building ipak ima karakteristike i akceleratora i venture capital fondova, usporedit ćemo ova tri pristupa.

Akcelerator pomaže startupu da skalira svoje poslovanje i postane vrjedniji. Radi selekciju postojećih startup timova koji razvijaju već odabrane poslovne prilike, dok timovi u akceleratoru uglavnom traže načine kako doći do kontakata u njihovoj industriji i kako prikupiti više kapitala. Akceleracijski proces u prosjeku traje od 3 do 6 mjeseci.

Za razliku od akceleratora, venture builder radi s individualnim poduzetnicima oko kojih formira tim i zajednički odabiru poslovne prilike koje žele prvo testirati, a zatim realizirati. Venture building proces traje minimalno 12 pa do 36 mjeseci. Općenito velik broj startupa dolazi do trenutka pivota odnosno, potrebe za promjenom prijedloga vrijednosti za korisnike ili čak potpunom promjenom osnovnog problema koji rješavaju. U toj situaciji akcelerator ima ograničenu mogućnost pomoći jer nema direktan upliv u odluke niti je član tima. Za venture buildera potpuni restart poslovne ideje i promjena smjera iskusnog tima nije problem jer cijela organizacija (niti individualni tim) nije stvorena oko jedne poslovne prilike nego misije serijske realizacije prilika.

S druge, strane venture capital fondovi se primarno bave ulaganjem u startupe u čiju poslovnu priliku i sposobnost izvršenja vjeruju. Radi pristupa većem broju startupa povezani su s akceleratorima na čijim demo danima sudjeluju. Kako bi dobili bolji uvid u kvalitetu startupa i što raniji pristup, sve češće i samostalno osnivaju akceleratorske programe. VC fondovi startupima će pomoći u stvaranju kontakata i u strateškim odlukama kroz odnose s osnivačima i sudjelovanjem na upravnim odborima. Oni nisu uključeni u dnevne operacije (osim ako stvari ne krenu jako loše). Venture builder također ulaže u startupe koje osniva i uglavnom se radi o početnom (seed) kapitalu, a u kasnijim fazama ovisno o mogućnostima i modelu rada venture buildera. Venture builder je uključen u dnevne operacije i dio je startup tima od dana osnivanja pa sve do “osamostaljenja” kroz veće podizanje investicije, prodaju ili akviziciju.

Cilj venture buildera ovisi o poslovnom modelu i modelu prihoda organizacije. Uglavnom to je daljnje prikupljanje kapitala uz više valorizacije ili akvizicije. Kod korporativnog venture buildinga cilj može biti osnivanje i novog segmenta poslovanja.

Prednosti i nedostatci investitora kao člana tima

Ako izdvojimo samo jednu stvar koja razlikuje venture building od akceleratora i venture capital fondova u potpori startupima, onda je to činjenica da VB djeluje kao suosnivač svakog startupa u čijem razvoju sudjeluje. Ukratko razlike koje VB model ima naspram VC i akceleratora možemo istaknuti kao sljedeće:

• Direktan pristup u formiranju timova i upravljanju na osnovu vlastitih poduzetničkih iskustava;
• Sinergija dijeljenih resursa između više poslovnih prilika u razvoju;
• Uvid u rezultate i mogućnost u stvarnom vremenu;
• Spremnost jednog tima da pokuša ostvariti više poslovnih prilika;
• Pretvaranje individualnog rizika startupa na kolektivni rizik venture buildera.

Ove razlike uglavnom su prednosti nad drugim modelima koje venture building čine primjenjivima u neizvjesnom okruženju stvaranje novih startup tvrtki. One su i razlog zašto je venture building sve popularniji pristup. Pored prednosti, postoje ograničenja i izazovi pred venture building modelom:

• Više radno intenzivno stoga se može posvetiti manjem broju prilika i time je diverzifikacija manja – prosječni venture builder godišnje radi na 4 do 12 startupa.
• Ciklus razvoja startupa ovisno o industriji može trajati dulje od očekivanog i crpiti resurse.
• Pronaći talente i poduzetnike koji su nužni za operativno vođenje nije jednostavno.

O odnosu između VC i Venture Buildinga pitao sam Jeffreyja Painea, osnivača i partnera u jednom od najistaknutijih VC fondova jugoistočne Azije – Golden Gate Ventures. Investirao je u Angel List, GoJek i Stripe, da spomenemo neke. Jeffrey ima iskustva u suradnji s akceleratorima i venture builderima (u nekim slučajevima je i tanka granica između). Jeffrey smatra da i jedni i drugi trebaju uključiti VC investitore u ranoj fazi procesa, idealno u trenutku selekcije. Prema njegovom mišljenju VC zbog širokog iskustva redovito ima bolji pregled tržišne perspektive i potencijala te procjene sposobnosti tima za izvršenje.  Sklonost VC određenoj industriji temeljem iskustva može u ranoj fazi signalizirati dobru selekciju i kasnije omogućiti lakši pristup novim financiranjima za venture buildera.

U sljedećem tekstu o zadacima venture buildera!

Uloga venture buildera u inovacijskom ekosustavu sada je pomalo jasnija. Kako smo vidjeli uloga venture buildera kao suosnivača svakog startupa daje mu vrlo odgovornu i aktivnu ulogu u realizaciji svake poslovne prilike. U sljedećem tekstu ovog serijala posvetili smo se upravo tom procesu i konkretnim aktivnostima koje venture builder provodi kako bi realizirao jednu poslovnu priliku.

Osim toga, u širenje znanja, razmišljanja i prilika u području venture buildinga želimo uključiti sve vas koje ova tema zanima. Stoga smo u međuvremenu došli i na ideju organizirati prvi online meetup na temu venture buildinga na kojem će nam se pridružiti neki od stručnjaka s raznih strana svijeta koje spominjem u ovom serijalu članaka. Prvi venture building online meetup održat će se u utorak 9. lipnja u 13h – prijaviti se možeš već danas.