Kako uz pomoć ‘design thinkinga’ razbiti kreativnu blokadu u tradicionalnom okruženju

One koje percipiramo kao suvremene organizacije, poslovanje baziraju na novim tehnologijama, prate globalne trendove i pokušavaju ih iskoristiti i predvidjeti. Vidimo ih kao otvorenije za nove smjerove razvoja, imaju mehanizme kojima zaposlenici mogu predlagati promjene, a one koje donose vrijednost brzo se implementiraju. U ovakvim organizacijama vlada meritokracija, a zdrav razum i potrebe poslovanja imaju prednost pred postojećim procedurama, pravilima i hijerarhijskom strukturom – fluidnije su i mijenjaju se, ako tako donose korist.

One druge –  konvencionalnije i tradicionalnije – tehnologiju koriste u manjem obujmu, a i one koje se koriste, ne predstavljaju osnovu poslovanja, već podršku postojećim procesima. Novi trendovi i brža dinamika promjena ne doživljavaju se kao prilike, već kao prijetnje, a postojeće strukture i procedure se rijetko propituju, i još rjeđe mijenjaju. U njima je mogućnost prikupljanja ideja od zaposlenika ili formalna i birokratizirana, ili nepostojeća i oslonjena na neformalne kontakte.

Iz ovih opisa jasno je kako u nijednoj organizaciji okruženje nije ni isključivo moderno, ali ni samo tradicionalno. Tvrtke koje rade u “tradicionalnim” industrijama mogu disruptirati tržište, a one “moderne” uz malo sreće i dovoljno dobru ponudu mogu godinama funkcionirati bez većih kreativnih pomaka.

Svaka tvrtka – bez obzira na to prepoznaje li (i priznaje) – ima i tradicionalne i suvremene elemente koje može i treba koristiti na najbolji način, prepoznati među njima elemente koje je moguće i potrebno mijenjati i graditi poslovanje na tim saznanjima. Isto tako, bez obzira na to prevladava li u organizaciji tradicionalno ili moderno, postoje načini na koje se zaposlenike može potaknuti na kreativnije razmišljanje i inovativnije rezultate – neke od njih donosimo u nastavku.

Usmjeravanje ideacije

Sve je u dobroj pripremi…

Sjednete li pred prazan list papira s uputom da na njega napišete nešto vrijedno i kvalitetno, potrošit ćete vrijeme i energiju u promišljanje toga što se od vas traži –  što je to vrijedno i kvalitetno.

Jednom kada stranicu i popunite, teško ćete znati koliko ste uspješni bili u tome bez razumijevanja šire slike, kao i funkcije i vrijednosti tog teksta u daljnjim procesima. Međutim, ako uz zadatak dobijete konkretnu uputu o tome kakav tekst je dobar tekst, koje kriterije taj tekst treba zadovoljiti i što će se s njim događati nakon što ga dovršite – zadatak postaje bitno jasniji čak i bez izravne upute o tome što točno trebate napisati.

Iste principe potrebno je koristiti i pri poticanju zaposlenika na veći kreativni angažman i predlaganje novih ideja. Bez kvalitetno pripremljene podloge lako može doći do nerazumijevanja toga što se od njih uopće traži jer im nije objašnjen širi kontekst koji uključuje misiju i viziju. Isto tako bez operativnih ciljeva koji se žele ostvariti, prikupljene ideje vjerojatno neće biti jednako fokusirane i ići će u raznim smjerovima; a bez primjera dobre, kvalitetno razrađene ideje, realno je očekivati i značajne amplitude u kvaliteti razrade prijedloga.

… I preciznom definiranju problema

Primjena Design Thinkinga i strukture koje pruža rad u fazama može imati velik doprinos u ovom smislu. Od pet faza procesa, dvije su u potpunosti orijentirane na razumijevanje i bolje shvaćanje korisnika za koje se rješenje radi, bez obzira na to radi li se o klijentu ili kolegi.

Faza empatije podrazumijeva izravan kontakt s osobama kojih se izazov koji se rješava najviše tiče, učenje od njih i shvaćanje perspektive korisnika uz ranije stečeno razumijevanje perspektive organizacije. Uz to, timski rad na redefiniranju izazova osigurava da svi članovi tima imaju jednako razumijevanje toga što je točno problem i što je točno potreba korisnika. Konačno, formuliranjem jedinstvene problemske izjave, koja će nerijetko u samo nekoliko rečenica sumirati i precizirati što točno trebamo postići rješenjem, dobivamo jasan smjer u kojem se cijeli tim treba kretati te kompas koji omogućava da jednostavno uočimo svako skretanje s puta i olakšava vraćanje na njega.

Kreativnost i igra

Fizičko okruženje u kojem zaposlenici provode većinu svog vremena, u kojem rade na propisan i standardiziran način i u kojemu je uobičajen fokus na izvršavanje dobivenih zadataka u definiranom roku, obično je idealno za aktivnosti za koje se koristi – obavljanje svakodnevnog posla. Istovremeno, nikako nije idealno okruženje za poticanje kreativnosti.

Kreativne aktivnosti i brainstorminge možemo promatrati i kao igru koja ima svoja pravila, teren u kojem se odvija te unaprijed definiran početak i kraj – elemente koje bi i vaše kreativne vježbe trebale imati. Kako svaka igra ima nekakav teren i fizički prostor unutar kojeg se odvija, i “igralište” koje ćete koristiti za kreiranje kreativnih rješenja treba biti odvojeno od prostora u kojem sudionici provode radne dane, i fizički, i vizualno. Ovakve bi aktivnosti idealno bilo provoditi off site, s ciljem micanja sudionika od svakodnevnog okruženja i promjene načina razmišljanja uvjetovanog zadacima, rokovima i drugim operativnim detaljima posla kojeg obavljaju.

Igra, s druge strane, ima i unaprijed definirano trajanje i jasno definiran početak i kraj. Primjena strogo definiranih vremenskih termina ima niz pozitivnih efekata:

• Prvo – pravovremena najava takvog termina pojednostavljuje planiranje i pripremu koju sudionici trebaju obaviti, daje prostor za davanje potrebnih inputa timu i vrijeme za promišljanje.
• Drugo, ovakav pristup jasno definira “prostor” za rad na inovacijama unutar radnog dana, čija bi alternativa bila konstantno odgađanje zbog hitnijih zadataka koje je potrebno obaviti.
• Možda najvažnija prednost time-boxinga je činjenica da takav pristup osigurava maksimalan fokus na rezultat – tim unutar unaprijed definiranog vremena mora doći do rezultata pa se sudionici fokusiraju na ključne funkcionalnosti onoga što rade umjesto da vrijeme ulažu u uljepšavanje prototipa ili razrađivanje detalja koji u ranim fazama projekta često nisu nužni niti ključni.

Design Thinking projekti i treninzi koncipirani su kako bi maksimalno iskoristili ovaj pristup. Radionice u pravilu održavamo izvan ureda klijenata, na lokaciji koja omogućava fokus na zadatke koji su pred timom, ali i lak pristup korisnicima. Sve su aktivnosti unaprijed planirane i u svakoj je fazi kristalno jasno što je očekivani ishod rada i kako bi trebao izgledati, a odstupanja od unaprijed definiranog rasporeda su minimalna zbog fokusa na rezultat koji timovi dobivaju.

Isti pristup možete i vi iskoristiti

Jednostavno na vrijeme timu pošaljite termin i agendu sastanka na kojem planirate adresirati problem, s njima podijelite informacije koje mogu biti korisne za pripremu, unaprijed definirajte ishod kakav očekujete i unatrag planirajte korake koji će dovesti do tog ishoda. Tijekom sastanka koristite štopericu, najavite koliko će svaka aktivnost trajati i držite se vremena. Kad god je moguće, sastanak organizirajte na mjestu na kojem to inače ne radite – u prirodi, caffe baru ili u unajmljenom uredu u nekom od coworking prostora. Tempiranje sastanka dat će vam strukturu, a nova okolina dodatnu inspiraciju.

Uloga facilitatora

Definiranje i poštivanje pravila ne čini se intuitivno u kreativnom procesu, no ona su nužna za kvalitetan proces i rezultat. Pravila trebaju biti poznata i prihvaćena, a sama aktivnost, kako god da je formatirana, mora imati osobu koja će pozvati sve prisutne na njihovo poštivanje i koja će imati autoritet potreban za korigiranje ponašanja tijekom aktivnosti. Uloga facilitatora je ključna i može napraviti razliku između dobrog i lošeg rezultata. Timovima je u pravilu potreban snažan facilitator kako bi se iznijele ideje i kako bi se aktivnost kretala naprijed, a sudionici ostali fokusirani i angažirani.

(Dobar) facilitator se ne uključuje u same aktivnosti, no detaljno ih unaprijed planira.

• Dobar facilitator tim i izazov koji treba riješiti stavlja ispred sebe, postavlja infrastrukturu za rad tima i potiče tim tijekom rada.
• Svima u timu, bez obzira na hijerarhiju ili iskustvo, osigurava jednake prilike za izražavanje, odnosno spriječi dominiranje bilo kojeg od članova tima.
• Ima visoku razinu energije koju zna prenijeti na tim i aktivno sluša prijedloge tima.
• Ne utječe na način na koji tim razmišlja, no potiče ga na razmišljanje.
• Ne predlaže ideje i ne nameće svoje mišljenje, no vodi računa o svim izgovorenim idejama.
• Nepristran je i ne uzima strane, podržava izgovorene ideje koliko god one bile “divlje”.
• Maksimalno razdvaja fazu generiranja ideja od faze evaluacije ideja.

Za ovakve je zadatke bitnije poznavati proces i metodologiju dolaska do kvalitetne ideje nego detaljno poznavati organizaciju, sektor i postojeće procese. Facilitator ne mora uvijek biti osoba izvan organizacije (iako su rezultati i proces kvalitetniji uz angažman stručnjaka), no nužno je da to bude osoba s dovoljno iskustva, osoba koja ima sposobnost napraviti zoom in na tehniku ili alat koji tim koristi u nekom trenutku, ali i zoom out i razumijevanje načina na koji se alat uklapa u širu sliku i ostatak procesa.

Provedba ovakvih aktivnosti bez facilitatora će često biti nestrukturirana i nesustavna, a rezultat će ovisiti o trenucima inspiracije raspoloženih pojedinaca – a takvu vjerojatnost za uspjeh moguće je imati i bez njihove provedbe. Čak i tada je bolje ne imati facilitatora, nego imati lošeg facilitatora koji se neće prilagoditi ritmu tima, koji će aktivno predlagati ideje, koristiti svoju poziciju za njihovo branjenje i forsiranje ili (uspješno ili neuspješno) pokušati manipulirati načinom na koji tim razmišlja.

Što dalje?

Ovi su principi rada univerzalni i uz malo kreativnosti i snalažljivosti moguće ih je implementirati u gotovo svaku organizaciju. Naravno, pod uvjetom podrške menadžmenta – svaka će se organizacija tijekom tog procesa suočiti s drukčijim setom izazova. Pri njihovom adresiranju treba biti oprezan – negativna iskustva potencijalno mogu umanjiti postojeći angažman i motivaciju tima, generirati frustracije i otpor prema daljnjim promjenama, a to nikako ne želite.

U osjetljivim trenucima procesa, u pilot-projektima i testiranjima novih pristupa uvijek je dobro u proces uključiti i vanjskog stručnjaka koji može pružiti podršku u pripremi i planiranju, prepoznavanju potencijalnih rizika, dati vam dodatnu sigurnost u vođenju aktivnosti i imati ulogu objektivnog promatrača koji će bez utjecaja hijerarhije moći pomoći u donošenju najboljih odluka.