Kako prestati samo ‘gasiti požare’ na poslu i ponovno se zaljubiti u ono što radite?

Nije svaki menadžer vođa. Dobar vođa hoda po tankoj liniji između kaosa i reda. Prihvaća da nešto ne zna, ali radi na tome da dozna. Prihvaća da su nužni neki teški potezi i razgovori da bi se napredovalo. No, upravo se tu događaju rast i promjene, rekao je na početku konferencije Goran Kelečić iz CROZ-a i najavio prvog predavača konferencije QED, koja se održava u Falkensteinerovoj Iaderi, Richarda Sheridana, predsjednika uprave tvrtke Menlo Innovations, koji je govorio o tome kako izgraditi timsku kulturu fokusiranu na poslovnu vrijednost – radosti.

No, prije no što se odlučio i sam fokusirati na tako jednostavnu stvar, o kojoj se rijetko razmišlja u poslovnom okruženju, doživio je ono što se mnogima dogodi u karijeri – “odljubio” se od vlastitog posla.

‘Gasimo požare, ali zapravo na njih bacamo opuške i polijevamo ih benzinom’

Karijeru u programiranju započeo je još u sedamdesetima, kad je napisao prve linije koda te potom isprogramirao nešto što je bila svojevrsna inačica fantasy baseballa. Zahvaljujući tome, dobio je posao kao programer prije no što je vozio automobil. Do osamdesetih je već imao dvije diplome iz računarstva, u devedesetima je postao potpredsjednik razvoja tvrtke u kojoj je radio… Sve je izgledalo idealno, ali zapravo je doživljavao – kaos.

Svi u softverskoj industriji znaju kako taj kaos izgleda. Kao da svaki dan ulazimo u ured noseći vatrogasnu opremu, ali, umjesto da gasimo vatru, bacamo na nju opuške i zalijevamo sve benzinom. A nakon cijelog dana borbe, dođemo kući imajući osjećaj da zapravo ništa nismo napravili.

A kako se kaos taj kaos obično pokušava rješavati? Procesima, procedurama, sastancima, novim pozicijama koje su zadužene za organizaciju svega toga… Ukratko, birokracijom.

A kad i to ne uspije, otkazujemo sastanke, otpuštamo osobe zadužene za organizaciju… I nazivamo se agilnima.

I taj se začarani krug kod Richarda ponavljao godinama, stoga nije ni čudo što u svojim srednjim tridesetima osjetio poriv da se odseli u divljinu s obitelji i pokrene kamp s kanuima (zvuči poznato?), ali, srećom, njegova obitelj baš i nije bila zainteresirana za tu ideju.

“Joy Incorporated”

Postojao je bolji način, bio je uvjeren, i želio ga je pronaći. Nakon istraživanja te teme, krajem devedesetih doživio je “aha” moment. Dvijetisućitih je, nakon što se dot-com balončić ispuhao, ostao bez posla, što ga je ponukalo da postane poduzetnik i pokrene Menlo Innovations.

No, imao je jasnu viziju kako želi da ta tvrtka izgleda. Njena struktura mora biti jednostavna, ponavljati se, mjerljiva i vidljiva, ali ujedno bazirana na međuljudskim odnosima.

Danas to opisuje pojmom – radost. Taj pojam ne susrećemo često u poslovanju, ali Richarda to nije spriječilo da ga stavi u naslov svoje knjige “Joy, Inc.”. No, prvo se morao upitati – odakle za njega samoga dolazi radost? Iz one ideje da nešto može sam napraviti. Bilo da je to polica koju je izgradio kao dijete ili prva linija koda koju je nakucao, a koja je nešto prouzročila. To je ono što većinu osoba i “gura” u tehnološku industriju, činjenica da nešto mogu napraviti, da mogu riješiti probleme.

Open office? U Richardovom slučaju – da

No, kako to sve izgleda u praksi, u Richardovoj tvrtki. Prva stvar koju zagovara je čest predmet rasprave u tehnološkoj industriji – otvoreni ured. Open office je nešto što dobro funkcionira u njegovoj tvrtki, a objašnjava i zašto.

Nismo izgradili open office, nego otvorenu kulturu. Naš ured je upravo to – on predstavlja našu kulturu, otvorenost, transparentnost. Da, bučno je, i, da, mnogi tvrde da se kod treba pisati u potpunoj tišini. No, upravo tvrtke koje to tvrde često imaju i probleme u komunikaciji, unatoč brojnim alatima za kolaboraciju. Jednostavno, dopisuju se umjesto da komuniciraju.

U Menlu su primijenili mnoge trikove ne bi li otvoreni ured činili učinkovitijim – primjerice, timovi sami organiziraju raspored stolova, a većinom se radi u paru. “Kad komuniciramo unutar tvrtke, gdje smo svi u jednoj sobi, ne koristimo elektroničke uređaje. Koristimo high speed voice technology“, našalio se, misleći na verbalnu komunikaciju.

Mrzimo sastanke, mislimo da isisavaju energiju iz nas. Svi ti beskrajni mailovi u kojima su svi u cc-u, rezerviranje dvorana… Sastanke pokrećemo tako da viknemo svima: “Hej, Menlo!” I to je sastanak. I najčešće traje do 15 sekundi.

I, da, to znači da se ne nose slušalice dok se radi, što je nešto na što će se mnogi, koji rade u otvorenom uredu, namrštiti. No, nije da uopće nemaju sastanke – u 10 ujutro, kad se oglasi alarm smješten iz nekog razloga u ploči za pikado, kreće dnevni stand-up sastanak. Kako se radi u paru, tako se i izvještava (uz držanje vikinške kacige, gdje svaki dio para drži jedan rog). Takvi sastanci traju, iz nekog razloga, 13 minuta (nije nametnuto, to se dogodilo spontano, kaže). Uz to, imaju i takozvane show and tell sastanke, gdje izvještavaju kako su korisnici i klijenti reagirali na proizvode ili ponude.

Promjene se uvode eksperimentiranjem

Kako takve stvari primijeniti i u vlastitom poslovanju i mogu li one uopće funkcionirati u svakoj okolini? To se može doznati na jednostavan način – testiranjem.

Nakon ovakvih konferencija, vratit ćete se u ured uzbuđeni i puni ideja, ali naići ćete na otpor u tvrtki. Na to samo recite: “Znam, da to možda kod nas neće funkcionirati, ali idemo napraviti eksperiment i vidjeti što će se dogoditi”.

Na kraju je Richard podijelio neke uspješne i manje uspješne eksperimente koje su i sami provodili, a jedan od većih bila je odluka o dovođenju djece u ured, što se dogodilo nakon što se jedna djelatnica odlučila vratiti na posao, ali nije mogla organizirati čuvanje svoje tromjesečne bebe. Nisu znali što će se dogoditi, bilo je nepredvidljivih situacija, priznaje Richard, ali tim je odlično reagirao, sve je dodatno pogodovalo atmosferi u timu, a i klijenti su se počeli bolje ponašati na sastancima na kojima je bilo djece – manje su psovali. 🙂

Kad kreirate takvu kulturu u tvrtki, vidjet ćete kako se i klijenti otvaraju i počinju se ponašati kao vi.

Usput, do danas je kroz Menlove urede “prošlo” 18 djece. Eksperiment uspješan, zar ne? 😉