Engineering Management lekcije o Performance Managementu: kako izvući maksimum iz svog tima?

Uskoro ulazimo u završnicu Engineering Management meetupa u organizaciji Photomatha koji je kroz četiri izdanja samo ove godine okupio par stotina seniora, menadžera i osnivača hrvatskih IT tvrtki. Pričali smo dosad o tome kakav set vještina treba imati dobar menadžer ljudi i tim(ov)a, kako voditi 1:1 razgovore, od čega se sastoji konstruktivan feedback te na kraju, 7.12. očekujemo i susret na temu kako upravljati učinkom kolega u timu.

Uvertira u zadnji EM meetup bit će naš razgovor s Vesnom Bilić, Engineering menadžericom Quality Assurance tima u Photomathu, koju najbolje može predstaviti njezin vlastiti blog post pod naslovom: Kako mi je to što sam majka troje djece pomoglo da postanem Engineering Manager? Britko, jasno, s konkretnim savjetima i primjerima, Vesna nas uvodi u svijet koji se naizgled čini tako različit od onog poslovnog – a opet, tako sličan. Ipak smo svi mi nečija djeca. 🙂 Svi posebni na svoj način – ta i IT stručnjake treba znati motivirati, usmjeriti, ispraviti, nagraditi…

Vesna je zato s nama podijelila razne taktike za upravljanje radnim učinkom kolega u timu.

Kad je tuđi uspjeh tvoja odgovornost…

“Već sam puno godina u QA vodama,” kaže Vesna, no dodaje kako je većinu karijere imala odgovornost za kvalitetu produkta, tek posredno razmatrajući i pokušavajući utjecati na kvalitetu zaposlenika. Međutim, kao član raznih QA timova s vremenom je došla i do lead pozicije, a tehnička iskustva su joj itekako pomogla kad se prije dvije godine usmjerila na vođenje ljudi, pogotovo u Photomathu.

Photomath propagira tehničku ekspertizu u određenom području kao preduvjet za vođenje ljudi tako da se ovo što radim danas nadovezuje na moju profesionalnu prošlost. U Photomath me privukla produktna orijentiranost tvrtke, meni dotad neistražen B2C svijet, a povrh svega ideja da doprinesem nečemu tako velikom kao što je obrazovanje (i to na globalnoj razini).

Vesnin posao u Photomathu danas se prilično razlikuje od onog što je radila prije. Ne samo u činjenici da je više posvećena vođenju ljudi, koliko u tome da sada ima na raspolaganju razne alate koji joj u tome pomažu.

Moj je posao definiranje ciljeva (a samim time i smjera) svog tima te iskorištavanja potencijala kod ljudi kako bi se ti ciljevi ostvarili. Output tima je na kraju dana moja odgovornost, no ni dobar ni loš output ne bi bio ostvariv bez individualnog doprinosa. Što je performance pojedinih ljudi bolji, to je – naravno – timski output veći.

Ili, kako sama Vesna zaključuje, posao EM-a je “izvlačiti maksimum iz ljudi, a da pritom ne pati njihov poslovno-životni balans te da sa zadovoljstvom dolaze na posao, s osjećajem da doprinose i rastu”.

U praksi to izgleda tako da sjedim s timom u sobi, puno razgovaramo i družimo se kako bih ih što bolje upoznala, spoznala prvenstveno njihove karakterne osobine, komunikacijski stil, snage i slabosti kako bih im što lakše mogla pristupiti i pomoći da se profesionalno pronađu, da rade na sebi, da skupa osmislimo način da uđu u zonu maksimalnog outputa.

Zahtjevan je to i odgovoran posao; puno je neprospavanih noći iza (a vjerojatno i ispred mene) u kojima preispitujem svoje opservacije i odluke, premotavam razgovore i utiske. Svaki njihov uspjeh je za mene velika radost i inspirira me u onim trenucima u kojima se pitam je li ovaj karijerni put bio dobar izbor za mene.

Kako izgleda dobro menadžeriranje QA tima?

Iako postoje standardni principi i prakse koje svaki Engineering Manager primjenjuje u svom radu, ovisno o timu kojem je dodijeljen, njegov pristup će možda biti drugačiji. Kao Engineering Manager Photomathovog QA tima o kojem smo nedavno pisali, Vesna nam je ispričala više o specifičnostima svoje uloge u okviru tog tima.

Za početak, pojašnjava što to znači na razini čitave tvrtke:

QA predstavlja kulturu stvaranja, a da bi QA tim mogao ostvariti svoj puni potencijal tvrtka treba imati postavljenu kvalitetu kao prioritet i podržavati testiranje kao dio development ciklusa što neminovno podrazumijeva prilagodbe u procesu razvoja. Važno je postaviti optimalnu testnu strategiju kako ni kvaliteta ni time-to-market ne bi patili. Metrike nam pokazuju koliko smo u tome uspješni.

Kad priča o kvalitetama Engineering Managera dediciranog QA timu, Vesna kao prvo ističe kvalitete dobrog QA inženjera. Osim znatiželje i oka za detalje te sličnih općepoznatih vještina, postoji još nekoliko koje se rijetko spominju, pojašnjava.

Potrebno je biti uporan i vrlo otporan. Nerijetko treba potisnuti osjećaj za pravdu i uzdignute se glave žurno kretati po trnovitom putu. Moraš imati zavidnu razinu ownershipa da bi bio dobar QA inženjer, motriti i razvoj i produkciju te konstantno predlagati poboljšanja, čak i kada procesi nisu postavljeni idealno, tj. kad ih ljudi s kojima surađuješ ne slijede iz nekih vlastitih uvjerenja.

Zbog iskustva mogu predvidjeti i zaplete i rasplete, optimizirati resurse, dobro razumjeti eventualne frustracije kod QA-ovaca te adekvatno na njih odreagirati. Također im mogu postaviti izazove kojima su dorasli jer, temeljem iskustva u istom području, lako procijenim profesionalnu zrelost i moguće ishode.

Isto tako, skromno i otvoreno dodaje kako u QA timu ima ljudi koji su tehnički daleko iznad nje, što smatra ispravnim i inspirirajućim.

Većinom se radi o mladim ljudima koji su u toku s modernim tehnologijama, ulažu puno vremena i truda u znanje. Ja ih samo usmjeravam, a sve drugo odrade oni uključujući buildanje mojih tehničkih kompetencija.

Možeš konja dovesti do vode, ali ga ne možeš natjerati da pije!

No i dobar menadžer ima svoje teške dane, razgovore, zadatke… a upravo je upravljanje zahtjevnim situacijama i kolegama tema njezinog predavanja na Photomathovom EM meetupu koji nam slijedi.

Podnaslov na Vesninom blogu “You can lead a horse to water, but you can’t make him drink” ponukao me stoga na par pitanja o takvim slučajevima. Primjerice, kada moramo takoreći “dignuti ruke” od nekoga i pustiti da rade kako umiju i znaju. Upitala sam Vesnu je li tada jedino rješenje pustiti da se stvari odviju svojim tokom?

Da bi čovjek prihvatio i cijenio smjernice i savjete, treba se poklopiti nekoliko preduvjeta. Prvenstveno treba željeti pomak, a k tome mu je potrebna šira perspektiva i određena zrelost. Ako iz bilo kog razloga nema nijedno od navedenog, naprosto je nemoguće od osobe dobiti visoki output niti je moguće postati dobar manager po njezinim kriterijima.

U ljudskoj je prirodi, a naročito kod odlikaša, da čak i uz prisustvo svega navedenog konstantno i sve preispituju pa su tek uz snažnu argumentaciju popraćenu eksperimentom (preferabilno vlastitim iskustvom) spremni popustiti pred vlastitim načelima i dozvoliti da ih se (pre)usmjerava.

Vratimo se na pitanje; da, dogodi se da jednostavno moram pustiti. Dug je put do samosvijesti, a najčešće se sastoji od vlastitih uspona i padova. Kada osjetim da čovjek ima stroga uvjerenja, a utjecaj suboptimalne odluke nije presudan, jednostavno ga pustim. Najčešće kroz određeno vrijeme sam predloži ispravno rješenje i tada se jako ponosim na njega i rast koji je ostvario.

Što s onima koji (ne) doprinose mnogo?

Pitanje koje se nadovezuje na prethodno: kako se nositi s “rubnim slučajevima”? U Photomathu je ljestvica iznimno visoka, a izvrsnost je takoreći mjera normalnog, ističe i sama Vesna. U usmjeravanju tzv. low i high performera njoj i kolegama stoga mnogo pomažu alati koje imaju, poput propisanih očekivanja od svakog senioriteta…

…pa svatko onaj tko je savjestan i želi napredovati, može pogledati dokument u kom je to specificirano i sa svojim EM-om definirati plan napretka. No, moram napomenuti, iako je to pozitivan proces za koji lako nađeš motivaciju, moraš uložiti solidan trud da podržiš svakog čovjeka i osiguraš mu prostor za rast. Nije to baš: aha, ovaj kolega radi super, njega samo treba pustiti… (inače česta greška).

Zapravo, odlikaše je teško zadovoljiti i često su preokupirani poslom pa imaju malo vremena raditi na svojim područjima za rast. Izazovi za njih trebaju biti posebno skrojeni tako da ih rado prihvate i kroz njih se maksimalno ostvare. Slatke muke.

S druge strane spektra imamo low performere. To je zaista najteži dio EM posla. Krenimo od samosvijesti; underperformeri su rijetko svjesni da njihov output ne zadovoljava. Rekla bih da se kod ljudske vrste prilikom suočavanja s negativnim feedbackom pokreću specifični mehanizmi iskrivljavanja stvarnosti u svrhu obrane od samospoznaje. Draži smo si dok mislimo da smo u redu. Ne samo da smo si draži, već nam takva percepcija omogućuje ostanak u zoni ugode.

Zanimljivo je, dodaje Vesna, kako propisana očekivanja po senioritetima bivaju potpuno različito tumačena od strane onih koji imaju visok odnosno nizak radni učinak, gotovo kao da ne čitaju isti tekst. Objašnjava kako tu leži izazov definiranja plana razvoja, tj. plana poboljšanja te navodi nekoliko stavki o kojima valja voditi računa:

• Budite precizni pri definiranju očekivanja tako da ona budu jasna i nedvosmislena.
• Očekivanja moraju biti mjerljiva.
• I trebaju biti primjenjiva i na high i na low perfomere promatranog senioriteta.

Sto ljudi – sto ćudi, a jedan menadžer

Vesna se u svom blog postu na Mediumu bavi, između ostalog, i time kako smo svi različiti – stoga nam je potrebno drugačije pristupati. Zanimalo me što njoj pomaže u tome da procijeni te različitosti? Nismo mašine, outputi su nam svima drugačiji, kako lakše prepoznati u kojim segmentima će neko briljirati, a u kojima manje?

Život se sastoji od niza događaja koji nas vesele i kojima rado doprinosimo, ali i od onih koji nas manje ili uopće ne vesele, ali naprosto ih moramo odraditi. Moja je filozofija da ljude treba usmjeriti tamo gdje mogu iskoristiti svoj maksimalni potencijal. No na poslu se, isto kao u životu, trebamo u određenoj mjeri baviti i onim zadacima koji su nam mrski, ali ih je potrebno odraditi zbog nekog višeg cilja.

U definiranju individualnog smjera pojedinca kaže kako joj dosta pomaže iskustvo i intuicija – članove svog tima sluša kako rezoniraju, a posebno promatra ponašanja pri suočavanju s izazovima.

Za kraj, upitala sam Vesnu da s nama podijeli neku menadžersku lekciju koju bi osobno voljela da je njoj netko ranije spomenuo…

Vodi svojim primjerom, no u redu je pogriješiti. Pogrešku treba priznati, ispričati se, poraditi na njoj te i na taj način slijediti mantru s početka rečenice. Svi smo mi samo ljudi, neovisno o talentima i uspjesima.

Imam i još jednu poruku za poručiti. Svaki čovjek zaslužuje da mu se posveti, da mu se osiguraju uvjeti za rast. Ipak, upravljanje “low performerima” troši ogromnu količinu energije, dok realno osobe visokog potencijala najviše doprinose kolektivu i poslovnim metrikama. Valja to imati na umu pri potrazi energetskog balansa. Javit ću vam kako se to radi kada ga pronađem 🙂

Više savjeta iz iskustva Vesna će nam ispričati 7. prosinca na posljednjem Photomathovom Engineering meetupu ove godine, ulaz je besplatan uz obaveznu prijavu (požurite jer mjesta se brzo razgrabe!).