Žele li biti zaista inovativne, uprave hrvatskih korporacija moraju uložiti u korporativni venture building

Kako sam već pisao u prvom nastavku ovog serijala, svijet nakon COVID-19 zahtijeva brzo inoviranje, prilagodbu poslovnih modela, fleksibilnost i agilnost. Upravo u području odgovora na izazove putem inovacija, venture building vidim kao potencijalno rješenje.

Naglasak je na brzini, a venture building organizacije upravo znaju kako najbrže dobiti relevantne uvide u tržište i kako ih iskoristiti za stvaranje nove vrijednosti. Svakim danom identificiramo nove probleme u poslovanju s ozbiljnim posljedicama koji vape za rješenjima. Problemski fokus venture buildera i efikasnost u izvršenju temeljem iskustva, ovdje odgovaraju kao puzzle.

Istovremeno na tržištu imamo velik broj kompanija čije je poslovanje uzdrmano promjenama i zahtijeva prilagodbu postojećih poslovnih modela ili osmišljavanje potpuno novih. Unatoč tome, resursi, tržišna pozicija i specijalizirani know-how samo su neke od vrijednosti na kojima kompanije mogu graditi inovativnu budućnost. Kako im u tome može pomoći agilnost, kreativnost i prilagodljivost poduzetničkih organizacija venture buildinga, pročitajte u nastavku.

Brže ribe jedu one spore

Disrupcija u području inovacija skovana od velikog Clayton Christensena, profesora Harvard Business Schoola, široko je poznat i korišteni termin. Posljednjih godina se disrupcija najčešće nalazila u kontekstu konkurencije koja primjenom inovativnog poslovnog modela mijenja paradigmu vrijednosti na tržištu i bottom-up pristupom osvaja tržišni udio. Stoga čestof čujemo primjere Ubera i Airbnba kao disruptora u području transporta i smještaja. Iz čega proizlaze i šaljive karikature u kojima više velike ribe ne jedu male, nego brže ribe jedu one spore.

Prema istraživanjima koje je proveo McKinsey, 80% poslovnih modela je u opasnost radi COVID19 krize. Taj se podatak podudara i s procjenom da u ovim okolnostima svega 15% kompanija ima pozitivan utjecaj na poslovanje prema istraživanju Bord of Innovation.

Vanjski utjecaj koji je istovremeno promijenio navike kupaca, regulatorne uvjete i ubrzao primjenu tehnologija, značajno utječe na poslovanje velikih, a time otvara priliku za brze i snalažljive da preuzmu tržišni udio. Događa se disrupcija cijelog tržišta i u gotovo svim industrijama. Koliko je ova činjenica aktualna i relevantna govori nam i to da je jedna od najprestižnijih poslovnih škola na svijetu, London Business School, u svoje tradicionalno dodjeljivanje nagrada Real Innovation Awards od ove godine dodala i novu kategoriju – Innovation in Adversity Award. Poručuju nam da treba djelovati i to odmah.

Pozitivni uzorci prilagođavanja novim uvjetima

Dok čekamo koga će LBS nagraditi u novoj kategoriji, posljednjih nekoliko mjeseci imali smo prilike vidjeti niz primjera kompanija koje su prilagodile i promijenile svoje poslovne modele pod pritiskom očuvanja prihoda i/ili kontinuiteta poslovanja za vrijeme velikog lockdowna.

Neke od primjera iz svijeta smatram inspirativnima pa ih želim podijeliti i s vama:

• Open Table – popularni servis za rezervaciju stolova u restoranima u početku pandemije je služio kao indikator posjećenosti restorana tijekom pandemije, a kasnije je svoju tehnologiju primijenio za rezervaciju termina posjeta trgovinama s namirnicama kako bi se smanjilo opterećenje i gužva.

• HomeSuiteHome – agencija koja je pružala usluge za hotele, sada pruža iskustvo boravka u hotelu svima koji se nalaze u vlastitom domu, inovativno su prilagodili prijedlog vrijednosti i potpuno promijenili segment korisnika iz B2B u B2C model.
• Intelligo – organizacija iz Ujedinjenog Kraljevstva organizirala je društvena događanja, a nakon pandemije promijenila je prijedlog vrijednosti i korisnički segment i pruža usluge produkcije online učenja.
• Stage Kings – australska kompanija koja je izrađivala pozornice i opremu za događanja počela je raditi custom stolove za rad od doma. U 2 mjeseca izbacili su 30 proizvoda i prodali 5000 primjeraka.
• Ford – iz proizvodnje automobila u proizvodnju respiratora za zdravstveni sustav. Da li je tržišna prilika ili društvena odgovornost – svakako je promjena.

Primjera u svijetu ima još mnogo, a i hrvatski poduzetnici i kompanije su pokazali snalažljivost, stoga izdvajam nekoliko koji su jednako brzo reagirali. Molim one koje sam izostavio da se ne ljute i slobodno dopišu još primjera u komentare članka.

• VersusVirus.hr bio je prvi potpuno virtualni hackathon u Hrvatskoj, a Lean Startup Hrvatska, kao jedan od organizatora, uspješno je to iskustvo primijenio i na on-site radionice Startup Drilla koje su organizirali koristeći tri isprobana alata za komunikaciju i kolaboraciju.
• SmartNinja – za poznatu svjetsku franšizu edukacija iz programiranja, koja se dosad proslavila nastavama uživo u malim grupama, izolacija je bila velik udarac. Ali ne zadugo. Netokracija, kao nositelj franšize u Hrvatskoj bila je jedna od prvih koja je uspješno pivotirala SN nastavu online održavajući dobro iskustvo polaznika i dalje.
• Gideon Brothers – osnivač domaćeg startupa za razvoj autonomnih robotskih rješenja predstavio je koncept upotrebe proizvoda u zdravstvenoj i sanitarnoj zaštiti uslijed pandemije.

• Varteks – velika tekstilna tvrtka, kao i niz manjih obrta, počela je izrađivati zaštitne maske uslijed nedostatka ovog proizvoda na tržištu.
• OPG-ovi – velik broj obiteljskih, poljoprivrednih gospodarstava zatvaranjem tržnica ostao je bez mjesta za plasman svojih proizvoda. Mnogo ih se organiziralo i počelo prodavati svoje proizvode online te vršiti dostave. Jedan od onih koji ovu uslugu nastavljaju i nakon ukidanja mjera je odlični OPG Mario Lasan.

• KEKS Pay – iako sve popularnija aplikacija za plaćanje i raskusuravanje među prijateljima, KEKS Pay je za vrijeme izolacije, kada su P2P plaćanja posve jenjala, omogućio različite funkcionalnosti drugih oblika plaćanja. Tako je predstavio i svoju ponudu za OPG-ove kojima omogućava bezgotovinsko plaćanje kako bi ju ubrzali i učili prodaju sigurnijom, ali i primjerice, da možemo online platiti račune za naše bližnje starije.
• Vježbaonica – popularni fitness i lifestyle studio samo je jedan od primjera iz fitness industrije gdje je većina ponudila grupno ili individualno vježbanje online.
• Digitalizacija javne uprave – izolacija nas je napokon primorala da koristimo različite javne eUsluge, ali i da neke nove zažive. Odnedavno ste tako od MUP-a mogli dobiti i izvadak iz sudskog registra u nekoliko minuta potpuno online, bez odlaska na sud, kupovine biljega na kiosku i čekanja potvrde.
• Fakulteti i sveučilišta – online nastava gotovo svih naših fakulteta održava se potpuno online, što ne samo da omogućava prisutnost studenata iz svih dijelova zemlje bez troškova putovanja, već i pregled video snimke predavanja u slučaju potrebnog ponavljanja.

Ovo su samo neki od niza primjera inoviranja pod cijenu opstanka i pozitivni uzorci prilagođavanja novim uvjetima. Iako predviđanja o sljedećim valovima korona virusa ne možemo sa sigurnošću prihvatiti niti odbaciti, znamo da posljedica ovog prvog vala koji smo doživjeli dolazi u obliku gospodarske krize. Kriza smo se kroz povijest nagledali i vidjeli kako se raspadaju carstva, ali i nastaju nove vrijednosti, znanja i vještine.

Učimo li iz prošlosti, onda je pravi trenutak da se prisjetimo tko je stvorio veću vrijednost u vrijeme i nakon financijske krize 2008. Sjajan primjer vidimo među 50 najinovativnijih kompanija s liste Boston Consulting grupe koje su uložile značajna sredstva u inoviranje unatoč gospodarskoj krizi te su ostvarile iznadprosječne rezultate kako se gospodarstvo oporavljalo.

Inovacijski proces može se izgraditi bez enormnih ulaganja u istraživanje i razvoj

Velike organizacije sa zalihama resursa, zdravim bilancama i stabilnim poslovnim modelima koji generiraju tijek novca svakako su u prednosti. Ali uspjeh u inoviranju nije proporcionalan s uloženim sredstvima kao što je to pokazalo istraživanje PwC-a. Prema ovom istraživanju, 10 najinovativnijih kompanija tržišno je uspješnije (prihod, bruto marža i rast tržišnog udjela) od 10 kompanija s najvećim ulaganjima u istraživanje i razvoj. Inovativne kompanije prepoznale su nove prilike i uspjele stvoriti dodanu vrijednost temeljem inoviranja poslovnog modela i to uglavnom u području poželjnosti i održivosti. Dokazuju da uspješna inovacija nije samo tehnološka i da inovacijski proces može postojati bez enormnih ulaganja u istraživanje i razvoj.

Predviđanja o promjenama koje mogu nastati kao posljedica pandemije i krize ima na pregršt. Iako neke možemo na očigled odbaciti, za većinu uistinu ne znamo hoće li se i kako realizirati. Razmišljanja o tome kako pojedine posljedice mogu utjecati na poslovanje, koji im je primarni ili sekundarni efekt mogu rasplamsati našu maštu. Što možemo učiniti da se prilagodimo i kako možemo iz promjene stvoriti priliku? Evo samo nekih smjerova razmišljanja:

• Promjena u ponašanju korisnika koja mijenja interakciju, način pružanja usluge ili otpreme proizvoda.
• Novi standardi u industriji koji bi omogućili stabilniji lanac opskrbe, planiranje zaliha ili kontrolu sanitarnih uvjeta.
• Promjena postojeće zakonske regulative koja mijenja način distribucije, prostorno ili vremenski ograničava kretanje ili nalaže nove poslovne procese.
• Nove društvene norme koje mijenjaju načine ponašanja, konzumacije ili povećavaju razinu nadzora.
• Brzo prihvaćena tehnologija koja mijenja potrebe korisnika, podiže standarde ili postavlja nove norme.

Naveli smo samo neke primjere područja u kojima postojeći poslovni model možemo unaprijediti kroz inoviranje i u kojima svaka postojeća kompanija može uočiti priliku za širenje portfelja i tržišnog udjela osmišljavanjem novih poslovnih modela. Povezivanjem resursa i tržišne pozicije kompanije koja je “zaboravila” kako učinkovito inovirati i agilnih startup timova kroz venture building model stvaramo inovacijsku mašinu u svijetu 2.0.

Korporativni venture building kroz 4 osnovna koraka

1. Poslovni: Procjena potreba i sposobnosti

Procjena potreba i sposobnosti prvi je korak planiranju i organizaciji procesa venture buildinga. Kako bi ovaj postupak učinili brzim i produktivnim, razvili smo vlastitu metodu procjene potreba na osnovu suvremenih kriterija. Upitniku za procjenu možete pristupiti na linku.

Kod procjene potreba i sposobnosti u obzir uzimamo tri grupe kriterija:

1.   Rizik od disrupcije
2.   Poslovni učinak
3.   Interna inovacijska sposobnost i kapacitet 

Rizik od disrupcije ovisi o obranjivosti vašeg poslovnog modela, odnosno njegovim snagama i slabostima u odnosu na konkurenciju. Procjena otkriva koliko je zdrav ili u opasnosti vaš poslovni model s obzirom na učinak. Kroz poslovni učinak procjenjujemo sposobnost izvršenja i ostvarivanja rezultata u odnosu na tržišne uvjete i prilike, odnosno vanjske faktore koji utječu na poslovni model.

Učinak najbolje možemo procijeniti analizom trendova i događanja na tržištu u odnosu na promjenu tržišne pozicije vaše kompanije. Dimenzije rizika od disrupcije i poslovnog učinka govore nam o perspektivi dugoročne održivosti poslovnog modela vaše tvrtke.

Treća dimenzija pomaže razumjeti koliko ste spremni inovirati s obzirom na znanje, iskustvo i raspoloživost zaposlenika tvrtke za rad na inovacijskim projektima. Inovacijska sposobnost i kapacitet važni su za procjenu ovih mogućnosti.

Kao rezultat ovog alata dobiti ćete osvrt na ove tri dimenzije vašeg poslovnog modela i konačan prijedlog da li i kako pristupiti venture building projektu. Nakon što ste definirali potrebe potrebno je osmisliti i postaviti venture building proces u okviru inovacijskog procesa. Ako je alat za procjenu sugerirao da samostalno pristupite razvoju projekta, tada vjerojatno znate što činiti dalje.

2. Traženje novih poslovnih prilika

(tim 1-3 člana na 30% vremena)

Izgradnja portfolia poslovnih prilika nastaje kroz ideaciju i istraživanje. Cilj je odabrati broj poslovnih prilika koje imaju potencijal tržišnog uspjeha i spremne su za daljnje testiranje. U ovoj fazi fokus je isključivo na otkrivanju prilika koje mogu stvoriti potražnju, odnosno zadovoljiti potrebu ili problem korisnika.

Nove poslovne prilike uglavnom tražimo kroz:

• Promjene navika ili potreba korisnika,
• tehnološke inovacije koje omogućavaju stvaranje nove vrijednosti,
• regulatorne promjene koje mijenjaju poslovno okruženje te
• društvene trendove i socijalne potrebe.

Poslovne prilike realiziraju se kroz inoviranje poslovnog modela. Poslovni model možemo inovirati kroz prilagodbu postojećeg modela i njegovih komponenti ili kroz osmišljavanje potpuno novog poslovnog modela. Iako se riječ inovacija često povezuje s tehnološkim inovacijama, one nisu uvjet za inovativni poslovni model koji može stvoriti disrupciju na tržištu.

Na kraju ovog procesa tim bi trebao u potpunosti razumjeti korisnika, njihovo ponašanje i kontekst.

Traženje poslovnih prilika često je definirano strateškim smjernicama društva, postojećom tržišnom pozicijom i korisnicima, specifičnim znanjima i vještinama društva te resursima na raspolaganju. Ova ograničenja ujedno su i prednost jer pospješuju fokus i pružaju vrijedne resurse za kasniju realizaciju.

Pored internih ljudskih resursa u procesu traženja poslovnih prilika vrijedan je i pogled izvan okvira te upornost u provođenju definiranog inovacijskog procesa.

3. Dizajn, testiranje i prilagodba poslovnih modela

(tim 3-6 članova na 50% vremena)

Većina perspektivnih poslovnih prilika iz prethodnog koraka neće uspjeti. To je teška činjenica. Što ranije uočimo i eliminiramo one neuspješne, to je stupanj neizvjesnosti i rizika manji.

Uspješni inovatori većinu vremena u istraživanju poslovne prilike provesti će se upravo u stadiju testiranja i prilagodbe poslovnog modela. Opreznim pristupom čuvaju resurse, ali i šire svoja saznanja o korisnicima i tržištu što dovodi do otkrivanja veće vrijednosti.

Svaku poslovnu priliku razlažemo na pretpostavke, izabiremo one najrizičnije i testiramo ih u eksperimentima direktno s korisnicima. Testiranje poslovnog modela provodi se kroz desetke iteracija. Validacija poželjnosti, izvodljivosti i održivosti poslovnog modela radi se testiranjem svake njegove komponente. Niz iteracija dovodi do promjena pretpostavki i može promijeniti cijeli poslovni model.

Cilj ove faze je dokazati interes korisnika za rješenje pojedinog problema i dostići problem solution fit. Osim toga poželjno je razumjeti profitni potencijal prilike.

Na kraju testiranja dolazimo do odluke – investirati ili odustati.

4. Akceleracija novih poslovnih modela

(tim 6+ članova na 100% vremena)

Ogroman posao je odrađen do sada, ali za proglašenje uspjeha potrebno je opravdati sve uloženo kroz profitabilnost. Poslovna prilika postala je poslovni model, a ako je dokazana poželjnost, izvedivost i održivost, stvorili smo poslovni model koji postaje profitabilan.

Cilj procesa je product market fit, odnosno poslovni model koji odgovara potrebama tržišta i spreman je za skaliranje, odnosno ulaganje u razvoj poslovanja kroz akviziciju korisnika i širenje operacija. Kako najbolje stvoriti potražnju i rasti – pitanje je ove faze.

Iako se u nazivu više ne spominje testiranje, ono je prisutno jednakim obimom. Testira se svaki korak, značajka ili prijedlog vrijednosti prije donošenja odluke. Tim sada postaje veći, nastaju dodatne uloge koje treba popuniti i posvećenost svih članova je maksimalna.

Proces kroz četiri koraka djeluje pravocrtno, ali u stvarnosti put je trnovit, put pokušaja i pogreški, pivotiranja temeljem novi saznanja i teških odluka. Motiviran i posvećen tim ljudi, vođen iskustvom i dugoročnom vizijom, ostvarit će uspjeh na manjem broju započetih projekata i višestruki povrat ulaganja na nekolicini.

Venture building u post COVID-19 svijetu

Zbog kontrakcije tržišta, snažnog udara na malo i srednje poduzetništvo i povećane stope nezaposlenosti, dio profesionalaca s poduzetničkim vještinama tražit će nove prilike s manjom neizvjesnosti. Venture building daje priliku potpune poduzetničke slobode u sigurnijem okruženju.

Nadalje, monetarna politika već pokazuje namjere poticaja poduzetništvu kroz olakšano i jeftinije financiranje. Organizacije pri Europskoj uniji do danas su otvorile više natječaja za prijavu inovativnih rješenja COVID-19 krize, u suradnji s EIF-om otvoren je i poziv za novi fond rizičnog kapitala. Dostupnost jeftinog novca i kraćeg procesa odobravanja omogućit će venture builder organizacijama brži razvoj uz manje utrošenih resursa na potragu za kapitalom.

U doba kada se nadam da znanost postaje važnija od politike, države potiču istraživanje i razvoj. Trenutno vidimo velik porast u medicinskom i biotehnološkom sektoru koji su nužni za rješenje akutnog problema spašavanja života. Posljedice zaustavljanja ekonomije napravile su dugoročnu štetu i vjerujem da će jednaka potražnja uslijediti za rješenjima u svim sektorima što otvara niz mogućnost za venture building inovacije.

U posljednjim desetljećima brzina prihvaćanja inovacija je postajala sve brža, ali prihvat tehnologije kulminirao je tijekom COVID-19 krize te smo svjedočili rapidno brzoj transformaciji javnih i privatnih servisa. Razvoje eCommercea, dostave, komunikacije i kolaboracije na daljinu te još mnogo toga. Vidjeli smo da je transformacija moguća i nadam se da ćemo nastaviti poboljšavati produktivnost daljnjim razvojem.

Ako vas je ova tema zainteresirala vjerujem da ćete nam se priključiti na online meetup 17. lipnja u 13 sati, prijaviti se možete besplatno putem ovog linka.

Prethodni nastavci serije članaka o venture buildingu:

1. Kriza može biti odlična prilika za poduzetničku ideju, a venture building pravi model za njezin razvoj
2. Kako radi Venture Builder, organizacija koja je ujedno i investitor i suosnivač u startupu?
3. Što vas “venture building” model može naučiti o razvoju digitalnih proizvoda i startupa?