I samo jedna nova osoba donosi promjenu za tim i tvrtku. Kako utjecati na te promjene?

The Great Resignation već je uzeo maha u cijelom svijetu, a ljudi mijenjaju poslove najbržim ritmom kojeg smo mogli dosad vidjeti. To nas vraća i na činjenicu da će ljudi uvijek dolaziti, ali i odlaziti iz timova. Zbog toga se organizacije moraju neprekinuto prilagođavati stalnim i nepredvidivim izazovima.

Heidi Helfand, autorica knjige Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams, predstavila je svoje ideje o organizaciji timova na ovogodišnjem izdanju QED-a, biztech konferenciji koju već niz godina organizira hrvatska IT tvrtka CROZ.

Heidi je trenutno potpredsjednica inženjeringa u Kin Insuranceu koje nudi pristupačno pokriće vlasnicima kuća u regijama sklonim katastrofama. Tijekom dvadesetogodišnje karijere u SaaS-ovima dovela je Procore Technologies i AppFolio do procesa inicijalne javne ponude. Bila je u izvornom razvojnom timu koji je napravio GoToMeeting i GoToWebinar…

…a evo što nam iz svog iskustva Heidi Helfand može savjetovati.

Prihvatite da su promjene timova prirodna konstanta

Kada govorimo o timovima, govorimo o vrlo osjetljivim grupama ljudi. Heidi posebno naglašava kako je potrebna samo jedna nova osoba kako bi došlo do promjene u timu.

Naravno, isto vrijedi i za odlazak jedne osobe. Postoji uvriježeno mišljenje prema kojem je promjena u timovima nešto negativno što ukazuje kako ipak radimo nešto krivo. Heidi poručuje kako će se stvari uvijek mijenjati i to je, prije svega, normalno:

Točnije je reći kako timovi evoluiraju. Tim se rađa i možda postane prevelik pa pukne i nastane više timova. Do rasta i promjene dolazi prirodno, a ona se može dogoditi u raznim dimenzijama.

Također, Heidi je navela potencijalne događaje koji će dovesti do promjene:

1. Rast poslovanja.
2. Novi poslovi ili prioriteti.
3. Dijeljenja znanja – stvaranje timova koji će dijeliti znanje ili ga zadržati.
4. Stagnacija i učenje – nekada želimo raditi nešto drugačije ili s novim ljudima.

Koji su to uzorci reteaminga?

Heidi je u svojoj knjizi definirala 5 uzoraka reteaminga koje možemo prepoznati u stvaranju novih timova, a to su one by one, merging, grow and split, switching i isolation. Predavanje je najviše posvetila prvim dvjema uzorcima.

Uvođenje jedne po jedne osobe u organizaciju

Kada ljudi postepeno dolaze u organizaciju, potrebno je odlučiti hoće li novi zaposlenici ići u timove koji već postoje ili će njihovim dolaskom nastati novi timovi. Kako je svaki slučaj drugačiji, tako će odluke ovisiti o poziciji osobe koju zapošljavamo što znači kako nećemo pristupiti jednako nekome tko dolazi na menadžersku poziciju ili junior poziciju.

Postoji jedan savjet o građenju međuljudskih odnosa kojeg Hedi smatra bezvremenskim, a naučila ga je iz knjige Culture Code autora Daniela Coylea:

Provedeno je istraživanje u jednom indijskom pozivnom centru koje je testiralo uobičajenu naviku prema kojoj novu osobu, pri njihovom dolasku, educiramo o organizaciji. Istraživanje je pokazalo, ako motiviramo osobu da ona priča o sebi, utoliko će onda ostati duže u organizaciji. Osobno, uvijek pokušavam otkriti stvari koje novu osobu čine jedinstvenom.

Druga taktika koja je već dosta i prepoznata u IT industriji je The Buddy System prema kojem novozaposlena osoba dobiva “mentora” kojem se uvijek može obratiti.

Također, jedna od dražih taktika koju Heidi voli provoditi je definiranje toga kako osoba preferira raditi. U takvom jednom vodiču, kojeg Heidi naziva User guide to me, bi trebalo definirati:

• radne sate;
• komunikacijske preference;
• kako pružiti povratnu informaciju;
• što osoba treba od tima;
• s čime se osoba muči;
• te što osoba voli.

A kako uvesti više osoba u tim?

Merging se odnosi na trenutak kada dolazi do spajanja većeg broja ljudi što se može dogoditi većim brojem zaposlenja, reorganizacijom timova ili možda prodajom i akvizicijom organizacije. Možemo pronaći razne izvore koji pokušavaju definirati koji je broj članova u jednom timu idealan, ali Heidi pristupa tom problemu potpuno drugačije:

Timu povjerimo kako će tim izgledati i kako će raditi. Dajemo im povjerenje kako će se sami znati organizirati jer ipak su oni najbliži izvoru informacije.

Naravno, ovo nije jednostavan proces jer neki će se po prvi put naći na poziciji koja daje određenu količinu moći zbog čega ih je potrebno posebno obučiti.

Zatim, Heidi se posebno osvrnula na ljude koji se nalaze na rukovodećim pozicijama. Oni zapravo su Chief Reminding Officeri koji stalno moraju ponavljati što je potrebno napraviti.

Ako se možda nalazite na poziciji izvršnog direktora koji predvodi promjenu, morate imati strpljenja i omogućiti ljudima da vas mogu pratiti u promjenama koje želite napraviti.

Kada lideri žele voditi promjene, oni vide budućnost i stanje organizacije. Možda su na tome radili mjesecima, ali jednom kada se ideja predstavi zaposlenicima, potrebno im je vremena kako bi ju mogli probaviti.

Taktike koje Hedi preporučuje u organizaciji timova

Hedi odmah otvara s taktikom koja bi trebala biti temelj svakog međuljudskog odnosa, ali ju ponekad znamo zaboraviti, a to je davanje potpune pozornosti osobi s kojom pričamo. S dobrim razlogom tu taktiku naziva supermoći koja povezuje ljude.

Kada organizacija neprekinuto raste i dobiva nove ljude, dobar dio pozornosti će otpasti na njih, ali ne smijemo zaboraviti za zaposlenike koji su već u firmi:

Potrebno im je objasniti zašto rastemo, predstaviti kako će organizacija izgledati, pitati što oni misle da bi organizacija trebala napraviti. Potrebno im je dati vremena da prihvate kako će kompanija izgledati drugačije.

Treća taktika koju Heidi posebno naglašava je pronalaženje zajedničkih ciljeva u otvorenim prostorima organizacije. Tu posebno ističe važnost druženja na kojima se okupljaju svi zaposlenici u organizaciji kako bi mogli pronaći slične ili zajedničke strane različitih timova.

Iduća taktika je definiranje zajedničke vremenske lente jednog tima. U njoj će svaki član tima definirati svoj dolazak ili kada je ostvario neke veće ciljeve. Tako će tim osjetiti kako zapravo imaju zajedničku povijest.

Peta taktika koju Heidi preporučuje možemo nazvati “empatija prema radnom mjestu”. U njoj zaposlenik dobiva svoj doslovni fizički krug, a unutar kruga mogu stati osobe koje dolaze iz drugih timova iz drugih radnih mjesta.

Onaj u sredini kruga dijeli probleme s kojima se susreće na poslu, kakvu pomoć treba od drugih, a drugi pokušavaju ponuditi kako im pomoći.

Što ne smijemo zaboraviti?

Kako je Heidi napomenula, ljudi će dolaziti i odlaziti i zbog toga su promjene neizbježne što znači kako svako od nas odlučuje hoće li rasti sa svojom organizacijom ili će se pitati je li ipak došlo njihovo vrijeme odlaska. Pozvala je svakoga u publici da promisli kada je tijekom prošlog tjedna bio pun energije, zastajkivao i bio u stanju flowa na svom radnom mjestu.

Osim što je nužno neprestano učiti, dodatno je naglasila važnost građenja pozitivnih odnosa s kolegama jer to je lijepilo koje sve drži na okupu:

Ako poznaješ ljude s kojima radiš i k tome još mariš za njih, sve postaje puno lakše, to se posebno odnosi na teške situacije, a možete biti sigurni da će ih biti.