U Ars Futuri unaprjeđenje ne znači bacanje u vatru. Evo kako svoje voditelje interno educiraju

Zamislite mladu firmu koja brzo raste. Formiraju se timovi i odjeli, a dobar dio zaposlenika po prvi put preuzima ulogu lidera – što definitivno nije uloga za svakoga. Potrebno je dobro poznavati što radiš te imati pokoji soft skill u svom rukavu.

U ovakvoj situaciji našla se Ars Futura. Shvatili su kako se broj prvih voditelja timova u kratkom vremenu prilično povećao, ali to ne znači kako su pustili lidere da sami lutaju sa svijećom u mraku. Upravo je ova situacija rodila ideju interne Leadership akademije u Ars Futuri, objašnjava nam Sanja Karan, njihova Head of People and Culture.

Istraživali su potom razne opcije koga i kako angažirati za razvoj akademije te su na kraju odabrali Goranu Sandrić, HR konzultanticu i karijernu trenericu, koja je razvila custom-made program za adresiranje točno onih izazova s kojima se Ars Futura susreće.

Danas, par mjeseci nakon početka akademije i na pola puta edukacijskih modula, kad su se prvi dojmovi slegli, Sanja komentira koje prve rezultate vide:

Najveća promjena koju primjećujem je da na razini voditelja timova puno više komuniciramo, otvoreniji smo jedni prema drugima i izmjenjujemo veću količinu feedbacka. Moduli koje prolazimo osvijestili su nam razna područja o kojima kao voditelji trebamo razmišljati, ali i pomogli da teoriju prilagodimo svom osobnom stilu vođenja.

Iako su već na dobrom putu, svjesni su da liderski način razmišljanja nije moguće usvojiti preko noći. Kako bi saznali što točno stoji iza novog načina rada u Ars Futuri i kako je izgledalo usvajanje istog, razgovarali smo s osobom koja je voditeljima timova prenijela svoja znanja i vještine, a to je – naravno, glavna dirigentica akademije, Gorana.

Zašto raditi po univerzalnom programu kada se program može skrojiti po tvojoj mjeri

Leadership akademija u Ars Futuri specifična je zbog nekoliko aspekata, ističe Gorana, ali iz jednostavnog razloga – edukacija je u potpunosti napravljena po mjeri Ars Future. Naime, prije nego što je mogla sastaviti program po mjeri, Gorana je prvo morala s upravom i HR-om definirati što za Ars Futuru znači biti lider, koja su očekivanja voditelja u Ars Futuri kada govorimo o odnosima prema klijentima, organizaciji i zaposlenicima:

Tako definirani “Ars Futura leadership brand” je baza koja se nadograđuje prema kulturi, trenutnim vještinama lidera i problemima ili izazovima s kojima se susreću.

Konkretno, akademija se sastoji od 6 modula koji počinju s definiranjem uloge voditelja u organizaciji, kako svaki od polaznika preuzima tu ulogu i koliko dobro poznaje sebe, svoje snage. Na kraju, potrebno je još definirati područja razvoja i kako voditelj upravlja svojom emocionalnom inteligencijom, objašnjava Gorana.

Zajedno su pregledali potencijalne stilove vođenja i zaključili da je jedini kvalitetni način vođenja onaj koji se prilagođava okolnostima, izazovima i ljudima u timu. Prema tome su dobili stil vođenja koji je postao temelj za ciklus praktičnih modula kako voditi (pojedince i tim), povezati (lider kao trener) i angažirati raznolik tim.

Edukacija koja se provodi aktivno, kroz posao

Struktura modela je posložena tako da polaznici aktivno uče za vrijeme obavljanja svog posla, navodi Gorana:

Radi se o kratkim, microlearning trenucima u kojima se nova znanja integriraju s dosadašnjim iskustvom i vještinama. Uz to, učvršćuje se namjera isprobavanja novih ponašanja, alata i tehnika o kojima razgovaramo na predavanjima i radionicama.

Konkretno, polaznik prolazi kroz individualnu pripremu, interaktivnu radionicu te rad u malim grupama na konkretnoj temi ili problemima iz svog svakodnevnog posla.

Zato je nit vodilja programa razvijanje i upravljanjem liderom u sebi kako bi zaposlenici mogli uspješno voditi i angažirati druge, ističe.

Svi izazovi dolaze od tri izvora: osobe, uloge i organizacije

Prvi modul obrađuje temu uloge lidera, odnosno što znači biti lider. Iako se na prvu ruku to čini kao nešto jednostavno za definirati, upravo je pitanje što znači biti dobar lider često izvor frustracija i problema u primjeni vodstva, navodi Gorana.

Zato Gorana smatra kako bismo trebali pogledati koncept PRO trio (person, role, organization) koji označava tri entiteta: osobu, ulogu i organizaciju. Potrebno je vidjeti kako jedan dio utječe na drugi te kako ponekad i cijeli trio može biti plodno tlo za nastajanje problema. Gorana nam koncept objašnjava na primjeru:

Na koji način osoba sa svojim snagama, karakterom i vještinama preuzima i ispunjava određenu ulogu, imajući na umu da tu ulogu nije dovoljno preuzeti samo potpisom ugovora već je treba ispuniti sa svim svojim potencijalom. To uključuje razne odgovornosti, ali i neku vrstu autoriteta koji dolazi s pozicijom.

Nadalje, postoje određena pisana i nepisana pravila i očekivanja od pojedinca i pozicije, a to nije uvijek u skladu s načinom na koji pojedinac shvaća tu poziciju. Tu se postavlja često pitanje – kakav lider želim biti i kako ću u potpunosti preuzeti tu poziciju, pogotovo kada se radi o internoj promjeni pozicije gdje jedan od članova tima postaje voditelj ljudima s kojima je do sada bio ravnopravan.

Ars Futura, primjerice, ima čvrsto formirane veze među ljudima te njima ovakva edukacija ima i sekundarne benefite, koji nisu samo povećanje liderskih vještina pojedinaca, ističe Gorana:

Stvara se i jedna nova dinamika među liderima na programu, koji se otvaraju kontinuiranom učenju i razmjeni iskustva sa svojim kolegama.

Ars Futura je imala probleme koje vidimo u svim organizacijama

Iako se radi o nevelikoj organizaciji, vrlo je lako stvoriti silose i postati teritorijalan oko svog tima, njihovih aktivnosti i rokova. Gorana je ovo uočila i kod Ars Future. To je razumljivo i već viđeno u skoro svim organizacijama s kojima je Gorana radila.

Nakon dosadašnjih 4 od 6 modula, nedavno smo razgovarali na jednoj od radionica u manjim grupama kako sudionici zbog programa puno više razmjenjuju svoja iskustva, kako na programu, tako i u svakodnevnom poslu.

S Leadership akademijom, Ars Futura je učvrstila most kojeg je teško vratiti u neko prijašnje, potencijalno nefunkcionalno stanje, zaključuje Gorana.

“U novu poziciju ušao sam kao solo igrač…”

Nakon što smo shvatili kakav pristup je Gorana primijenila u Ars Futuri, vrijeme je čuti i kako je zapravo biti polaznik Leadership akademije. Lovro Buničić, iOS Team Lead, voditelj je manje od godinu dana. Ranije stečeni odnosi olakšali su mu prijelaz na novu poziciju, ali svejedno je svjestan kako on treba pomoć svojih kolega isto kako kolege trebaju Lovrinu pomoć.

Iako je u akademiju ušao bez velikih očekivanja, ubrzo je postao svjestan koliko je ona korisna:

Tek sada, s novim znanjem i iskustvom, vidim da mi je nedostajala perspektiva i širi pogled.

S prolaskom svih modula Lovro je počeo otkrivati stvari kojih nije bio svjestan, a predstavljale su područja za rast. Na primjer, Lovro i kolege primijetili su da mnogi od njih mogu poraditi na delegiranju posla, davanju povratne informacije ili motiviranju svojih kolega da dijele znanje.

Ovo je posebno pomoglo kada si prijatelj s kolegama:

Moguće je da ćemo se jednom naći u situaciji gdje trebam dati oštriji feedback nekome s kime inače provodimo vrijeme, idemo na piće van radnog vremena ili putujemo. Mislim da nam je ta blizina bila dvosjekli mač i najveći izazov. Ono što sam ja primijetio bilo je to da sam na novu poziciju krenuo kao solo igrač i nisam toliko koristio savjete i znanje puno iskusnijih kolega.

Radionice su sigurno mjesto za rješavanje problema kojih se sramite spomenuti

Na radionicama su kolege dijelile svoje nedoumice i probleme iz stvarnih situacija, a Lovro je ostao iznenađen koliko kolektivni pristup rješavanju problema može proširiti sliku i donijeti konkretno rješenje:

Sretan sam što moji problemi nisu bili toliki da se napiše zanimljiv članak, ali neki moj osobni zaključak ove akademije je taj da se sada ne ustručavam pitati za mišljenje o nekom problemu, ma koliko trivijalan bio.

Prema tom kolektivnom pristupu jedna od osoba u timu izlaže situaciju, izazov ili problem s kojim se suočava, nakon čega grupa postavlja dva kruga pitanja te nastoji što bolje razumjeti sve okolnosti i detalje:

Na temelju prikupljenih informacija, grupa raspravlja o mogućim uzrocima i rješenjima za navedeni izazov. Ova se rasprava odvija bez uključivanja člana koji je podijelio izazov koji tek po završetku dijeli svoje dojmove. To potiče uključene da budu nepristrani i otvoreno dijele svoja mišljenja i iskustva.

Zbog ovakvih radionica Lovro je naučio kako prilagoditi stil vođenja potrebama tima, kako održavati donose s kolegama, kako bolje rješavati sukobe, učinkovitije davati povratne informacije te u kojoj mjeri delegirati posao:

Za probleme koje smo donosili na radionice nije bilo jednoznačnih rješenja, već mnogo različitih perspektiva i drugačijih iskustava do kojih smo dolazili zajedno.

Radionice su također bile i najizazovniji dio Akademije jer nije bilo lako za svaku temu naći stvarnu situaciju, ali za neke se trebalo puno više potruditi i analizirati vlastiti rad i postupke, objašnjava Lovro.

“Osobno uviđam da je bilo puno prostora za rast u mojem radu kojeg nisam bio svjestan…”

Također, nije lako dijeliti svoje probleme i probleme tima ispred drugih ljudi, bez obzira na to što razumiješ da svi imate isti cilj ili ste u sličnoj situaciji:

Osobno uviđam da je bilo puno prostora za rast u mojem radu kojeg nisam bio svjestan, a radionice su me prisilile da postanem svjestan.

Također, radionice gdje su si međusobno davali povratne informacije predstavljale su poseban izazov, ali bile su izrazito korisne jer su Lovro i njegov tim postali otvoreniji i transparentniji:

Nakon pojedinih radionica nastavile su se rasprave u firmi među voditeljima i ishod je bio da imamo znatno bolju komunikaciju, razumijevanje i suradnju.