Svi žele skalirati brzo i bez grešaka. U stvarnosti, rast firme izgleda kao niz pogrešnih odluka, teških razgovora i lekcija koje dolaze tek kad je već kasno.
Kako izgleda skaliranje firme bez filtera? Tema je to o kojoj se često govori, ali rijetko iskreno. A upravo tako o njoj su progovorili Milan Mistrić, suosnivač True Northa i Filip Šišić, engineering manager u Googleu, na 15. Engineering Management Meetupu.
U industriji koja voli pričati o rastu, frameworkovima i najboljim praksama, ovaj razgovor krenuo je iz suprotnog smjera. Umjesto kako izbjeći greške, fokus je bio na tome zašto su greške neizbježne i što se iz njih zapravo nauči.
Kako izgleda taj proces kada firma raste brže nego što ljudi i struktura mogu pratiti, te zašto je upravo razvoj ljudi najteži dio skaliranja, doznali smo u ovom fireside chatu.
Od male ekipe do organizacije koja te ‘vozi’
U ranoj fazi, firma funkcionira na povjerenju, brzini i neformalnim odnosima. Svi sve znaju, komunikacija je direktna, a odluke se donose brzo. No kako organizacija raste, taj model počinje pucati. Jedan od trenutaka koji najbolje opisuje tu tranziciju dolazi kada Milan opisuje gubitak kontrole nad sustavom koji je sam gradio:
Jedno jutro sam se probudio i skužio da ja više ne vodim firmu, nego firma vodi mene.
Kako se broj ljudi povećava, raste i kompleksnost. Komunikacija postaje teža, odnosi se mijenjaju, a potreba za strukturama i srednjim menadžmentom postaje neizbježna, navodi Milan.
Promocija koja najčešće ne uspije
Jedan od prvih izazova u skaliranju je izbor ljudi koji će preuzeti voditeljske uloge. U teoriji, logika je jednostavna: uzeti najbolje inženjere i dati im veću odgovornost. U praksi, to često ne funkcionira:
Najboljeg tehnikalca promoviraš u menadžera pa izgubiš najboljeg tehničara, a ne dobiješ nužno dobrog menadžera.
Problem nije samo u vještinama, nego u prirodi posla. Management podrazumijeva donošenje teških odluka, rad s ljudima i odgovornost koja često nema jasne odgovore. U jednom konkretnom slučaju, zaposlenik koji je bio uspješan u timu nije se mogao nositi s dijelom posla koji uključuje pregovore i konflikt:
Njega su iscrpile stvari poput pregovora o plaći… to mu je bilo užasno teško.
Pokušaj vraćanja na staru ulogu pokazao se jednako problematičnim:
Kako god mi pričali da to nije promocija, nego eksperiment, čim čovjeku daš tu ulogu, ljudi to doživljavaju kao napredovanje.
Takve situacije često završavaju odlaskom iz firme.
Leadership kao promjena mindseta
Filip nastavlja s pitanjem kako prepoznati da je netko za management, a Milan otkriva kako se radi o drugačijem načinu razmišljanja:
Inteligentni ljudi vide deset razloga zašto nešto neće uspjeti… ali u poduzetništvu moraš gurati dalje.
Ključna razlika nije u razini znanja, nego, tvrdi, u spremnosti na djelovanje:
Sklonost akciji… i spremnost da ispadneš glup.
Leadership u tom kontekstu znači donošenje odluka bez potpune sigurnosti, uz rizik i odgovornost za posljedice.
Greške koje svaki novi menadžer u IT-ju mora napraviti (i preživjeti)
Kada ljudi i firma prestanu rasti zajedno
Jedan od najtežih trenutaka u skaliranju događa se kada razvoj pojedinca i organizacije prestane biti usklađen. To može značiti dvije stvari: ili zaposlenik preraste firmu, ili firma preraste zaposlenika. U prvom slučaju, odlazak je logičan:
Imali smo kolegicu koja je otišla u Metu… ne mogu napraviti ništa osim biti sretan.
U drugom, situacija je kompleksnija:
Bio si s nekim od početka… a onda firma preraste tu verziju osobe.
Takve odluke su emocionalno teške, pogotovo kada su u pitanju ljudi s kojima si gradio firmu, navodi Milan.
Scaling bez formule
Unatoč svim iskustvima, ne postoji univerzalni način za skaliranje. Svaka organizacija prolazi kroz vlastite verzije istih problema – s različitim ishodima, navodi Milan;
Nema formule za uspjeh firme.
Upravo je to možda i najvažnija lekcija ovog razgovora, scaling nije proces koji se optimizira unaprijed, nego proces koji se uči kroz greške. Ne postoji playbook koji će te pripremiti za sve faze rasta, niti odluke koje možeš donijeti bez posljedica – svaka faza otvara nove probleme koje prije nisi imao.
Kako organizacija raste, tako se mijenja i priroda posla. Od tehničkih izazova prema organizacijskim, od jasnih zadataka prema neizvjesnim odlukama, od individualnog doprinosa prema radu kroz druge ljude. U tom procesu ne postoji točan put, nego niz iteracija u kojima se greške ne izbjegavaju, nego postaju nužan dio napretka.
I upravo zato, unatoč nazivu panela, “smooth scaling” u praksi gotovo nikad nije… smooth. Ono što ga čini održivim nije odsustvo problema, nego sposobnost da ih prepoznaš, adresiraš na vrijeme i iz njih nešto naučiš, prije nego što postanu veći od organizacije koja ih pokušava riješiti.
