Zaposli, umreži, zadrži: Novi pristup zadržavanju zaposlenika

Prije dva tjedna Netokracija je u suradnji s TalentLyftom i Algebrom u Zagrebu održala događaj pod nazivom “Employer Branding: Što to poželjni poslodavci rade drugačije?” Karte su, kažu, planule u jednom danu. Svi su htjeli čuti kako u totalnom ratu za talente bolje posložiti svoj employer branding. Tu se moglo čuti pregršt dobrih savjeta kako privući kandidate i vjerujem da su mnogi izašli otamo zadovoljni, obogaćeni novim idejama.

Iako ne mislim da sam star, činjenica je da se sjećam vremena kad se employer branding na zapadu koristio kao termin, a kod nas baš i ne. Nije bilo potrebe za njim. Radeći u jednoj od vodećih kompanija u Hrvatskoj, nismo imali većih problema naći i zadržati zaposlenike. Sa sajmova karijera vraćali smo se s kilogramima papira. Tkogod se zaposlio kod nas, bio je u najmanju ruku zadovoljan, ako već ne i sretan i ponosan. Ako bi otišao unutar 2-3 godine, to bi bilo neobično. No lako rješivo.

Tijekom tog zlatnog vremena za poslodavce u Hrvatskoj, polako se počelo pričati o zapadnim iskustvima u kojima je rusvaj počela praviti neka čudna nova generacija. Rođen ’80., njoj sam, prema nekima, i ja pripadao. I onda je internetizaciju počela slijediti globalizacija. Planet se sužavao na razinu velikog sela u kojem stanovnici počinju dijeliti istu kulturu. A kako je Zapad vršio snažan utjecaj, tako su se i kod nas mnogi nakon nekog vremena počeli osjećati dijelom generacije Y. I kao što su kod nas milenijalci kasnije izašli iz ormara i počeli raditi dar-mar poslodavcima, tako su poslodavci kasnije uvidjeli nužnost posvećenosti employer brandingu.

On je danas potrebniji nego ikad, ne samo za privlačenje nego i za zadržavanje teško stečenih novozaposlenih, o čemu je bilo riječi i na događanju. To je poslodavcima danas sve veći problem.

Don’t go!

Generacija milenijalaca kod nas je najprije polako počela mijenjati radnu scenu. Ušli su malo glasnije od prijašnjih – ali ne preglasno – taman tol’ko kol’ko treba da pokrenu promjene. No, sada sve ide prema tome da preuzmu dominantu ulogu. To je jednostavno prirodan proces. Tako će u svjetskim okvirima milenijalci do 2020. činiti više od jedne trećine radne snage. Zanimljiv tempo, jer su u SAD-u već prije 2 godine postali najveća dobna skupina u svijetu rada. Opet to na zapadu nekako ide brže…

Sa svim tim pojavama sve više jača nastojanje da se udovolji potrebama ove generacije. No, dok bi poslodavci htjeli da im ne idu nikamo, već da kod njih rade što dulje (možda ne baš do “penzije”, al’ skoro), job-hopping je postao gotovo norma. Najavljuje se i gig-ekonomija. A kad se tome pridoda digitalna transformacija kompanija, proizvoda i usluga koju treba pratiti povećan broj IT stručnjaka –  a njih na tržištu kronično nedostaje – jasno je da poslodavce boli glava. Posebno IT poslodavce.

Termin “goruće” koristio je novinar lokalnog izdanja Forbesa kad je u rujnu 2015. (dakle, prije pune 3 godine) opisao stanje potreba hrvatskih izvoznika softvera za novim zaposlenicima. Prema tom članku, hrvatske softverske tvrtke trebale su samo te godine 2000 novih zaposlenika. A njih nije bilo ni blizu dovoljno. Otada se ništa nije promijenilo nabolje. Dok je lokalni Forbes ugašen, požar koji odnosi IT-jevce iz vaših firmi i dalje plamti plamenom neugasivim. Kako ga ugasiti bar u svojoj kući?

Što ste sve već pokušali?

Ili, ako ste IT firma, da pitam: što sve već niste pokušali!? Stolovi za ping-pong, stolni nogomet, lude uredske i van-uredske zabave, paint-ball turniri… i još puno toga. Što je OK. Timske aktivnosti stvaraju povezanost među zaposlenicima. No, cinici bi donekle s pravom rekli: “Da, stvaraju povezanost: zaposlenici se i dalje druže s onima koji su otišli iz firme.” Nije velik problem stvoriti osjećaj pripadnosti ljudima. Problem je kako stvoriti osjećaj povezanosti s tvrtkom.

Kao što znamo, ljudima treba više od kruha i igara. Nije Maslow džaba sagradio piramidu ljudskih potreba. Po toj se apstraktnoj građevini čovjek penje preko fizioloških potreba, potreba za sigurnošću, pripadanjem i slavlju uspjeha prema vrhu samoaktualizacije. Naravno, bez izgrađenih nižih stuba, često nema daljnjeg penjanja prema gore. Tako se na događaju u srijedu moglo čuti o vrijednostima zdravstvenog osiguranja i planovima za mirovinu (2. stuba), nečemu što milenijalce također zanima.

No, ako kao poslodavci za vrh strategije zadržavanja zaposlenika postavimo uvođenje stalno novih igara, zaposlenike ćemo zadržavati na 3. motivacijskoj stubi od 5. Ni proslava uspjeha i tapšanje po ramenu (4. stuba) nisu dugog vijeka. Njih mogu dobiti i drugdje. Pogotovo ako osjete da su u svom timu već dali i primili sve što su mogli i da više mogu naučiti drugdje. Zato je opravdano postaviti pitanje – kako stvoriti kontekst u kojem će se zaposlenici lakše popeti na vrh piramide? Kako da ostanu dulje ondje, pijući kavu i gledajući obzor iz perspektive Vaše, a ne neke tuđe firme?

Ako se poigramo konceptom piramide kao vodičem i pogledamo opis samoaktualizirane osobe, vidjet ćemo da je ona sposobna vrlo široko sagledati i prihvatiti stvarnost kakva jest. Takvi ljudi često su bili izloženi različitim iskustvima, što im je pomoglo razviti široke poglede. Stoga, razvoj samoaktualizirane osobe rijetko se događa u vakuumu, odvojen od drugih ljudi.

I kad smo kod toga – trebamo li odlazak pojedinog zaposlenika promatrati izolirano? Događaju li se odlasci u vakuumu, bez utjecaja drugih ljudi? Događa li se povremeno povećan odljev zaposlenika? Odgovor vam je poznat iz vaše prakse ili prakse drugih. Odgovor je: da.

Influenceri: negativan i pozitivan utjecaj

Pitanje posljedica fluktuacije je složeno. Što se sve događa neželjenim odlaskom? Sasvim sigurno – sav trud, novac i vrijeme koje ste uložili u otišlog zaposlenika odlaze u vjetar. Ako ode u konkurenciju, to Vas dodatno boli. Isto tako, odlazak zaposlenika boli i financijski – trošite oko 1,5 njegove bruto godišnje plaće na zamjenu. Dakle, da je zaposlenik ostao u vašoj firmi, mogli ste uz njega zaposliti još jednog i pol zaposlenika te razine kompetencija na cijelu godinu dana. Što je zanimljiva pomisao…

Odlazak zaposlenika boli i procesno – njegovim odlaskom nastaju rupe u poslovnim procesima. Svi koji su se oslanjali na tog čovjeka sada moraju sami odraditi njegov dio posla, ili uvaliti nekome drugom da to učini. Sve to dovodi do frustracije, povećanog broja sati i nezadovoljstva onih koji ostaju.

No, najviše će vas zaboljeti domino efekt odlaska više zaposlenika. Nedavno objavljeno istraživanje zorno pokazuje da se odlaskom jednog zaposlenika iz tima povećava vjerojatnost odlaska njegovih kolega za 2-3 puta. Na prikazu gore možete vidjeti neformalne mreže odnosa (sive linije) koje postoje među zaposlenicima (plavi i crveni kružići). Ako pogledate zaposlenike koji su otišli iz tvrtke (crveni kružići), vidjet ćete da su najčešće grupirani.

Posebno jak utjecaj imaju influenceri, zaposlenici kojima vjeruje velik broj ostalih zaposlenika. To je vrlo važno znati. Jer ako otkrijete tko su influenceri firme i pobrinete se da ostanu, na taj način spriječit ćete opasnost da povuku druge za sobom van. Dapače – učinite ih sretnima i širit će pozitivan engagment oko sebe. Zamislite: koliko novca možete uštedjeti, koliko procesnih muka, koliko frustracije i stresa možete smanjiti svima vama – samo ako se pobrinete za svoje influencere?

Ali tko su ti influenceri? Jesu li to samo Pero, Marko i Ivana za koje znate da ih ljudi vole i slušaju? Ne. Prema Harvard Business Review, menadžmentu je redovito preko 50% influencera nepoznato. Srećom, HBR navodi način kako ih otkriti – treba Vam ONA.

HIRE & WIRE: Pronađite influencere i upotrijebite njihov utjecaj na pozitivan način

Metoda kojom se utvrđuje utjecaj pojedinaca na druge u organizacijama zove se Organizational Network Analysis (ONA). To je metoda koja se već više od 25 godina koristi u svjetskim kompanijama. Koriste je i Google i Facebook. Dapače, Ross Sparkman, Facebookov šef strateškog planiranja ljudskih potencijala, smatra je najnaprednijom People Analytics metodom nakon strojnog učenja.

RT @david_green_uk: Ross Sparkman of Facebook's view on the evolution of #PeopleAnalytics – #ONA and #MachineLearning are certainly near the top of most experienced practitioners I speak with #PAForum17 #HRAnalytics #FutureofWork pic.twitter.com/ZzTOffGItB

— HRCurator (@HRCurator) November 30, 2017

ONA pokazuje kako izgledaju neformalne mreže odnosa u tvrtkama. Njih je važno poznavati jer neformalne mreže više utječu na uvjerenja, ponašanje i rad zaposlenika nego organizacijske sheme. ONA se može provesti, primjerice, na temelju kratkog upitnika. Drugi je način da se analiziraju tehnološki tragovi komunikacije, kao što je promet e-mailova, telefonskih poziva i ugovorenih sastanaka. Na oba je načina moguće vidjeti tko su influenceri i koliki im je točno doseg. 

Prema podacima ONA tvrtke Maven7, koju je osnovao Albert-Laszlo Barabasi, sveučilišni profesor fizike i legenda mrežnog pristupa, ONA u prosjeku diže engagement zaposlenika 10-15%. Dakle, ONA Vam pomaže naći tko su influenceri i koga je najvažnije zadržati, pomaže podići i produktivnost i engagement. Jednom kad otkrijete tko su, preostaje vam razgovarati s influencerima i napraviti razvojni plan kako biste osigurali da budu zadovoljni i dulje ostanu u vašoj firmi. U tom slučaju širit će pozitivan engagement, a samim tim zacijelo ćete zadržati i još neke zaposlenike povezane s njima.

Naime, influenceri toliko utječu na druge da se ONA koristi za ubrzanje digitalnih transformacija kompanija, budući da se pronalaskom malog postotka influencera (4%) koji prihvate transformaciju, može utjecati na to da je prihvati tri četvrtine organizacije (dodatnih 70% ili čak više). Tako da, ako influenceri mogu ubrzati kompleksan i zahtjevan projekt digitalne transformacije, onda vam zasigurno mogu pomoći zadržati zaposlenike.

Zakon! No, što je s novim zaposlenicima, koji su tek došli i nisu se povezali s nikim?

Hire & wire: Nove zaposlenike povežite s influencerima i osigurajte njihov pull u mreže firme

Manpower je prije 2 godine napravio veliko istraživanje u 25 zemalja na 19.000 milenijalaca o njihovim potrebama. Mara Swan, izvršna potpredsjednica za globalnu strategiju i talente, sažela je kako poslodavci trebaju odgovoriti na njih:

Milenijalci žele napredovati, ali to ne mora značiti promociju. Trebamo nove načine za motivaciju i povećanje predanosti, kao što je olakšavanje učenje kroz rad i pomaganje ljudima da se kreću kroz organizaciju kako bi lakše stekli iskustvo.

A kako ćete najlakše napredovati horizontalno i vertikalno kroz organizaciju? Tu vrijedi izreka: nije važno što znaš, nego koga znaš. I to ne vrijedi samo na Balkanu. Tako, primjerice, u kratkom filmiću Forbes navodi 4 greške koje sprečavaju napredovanje. Čak 3 od 4 greške odnose se na networking. Također, u savjetima kako to popraviti, naglašava se da treba imati utjecajnog sponzora – influencera – koji će te zastupati kada nisi prisutan. To je iskrena informacija i savjet kako stvari u svijetu biznisa funkcioniraju.

Dakle, posao menadžmenta i HR-a jeste da naprave hire & wire sustav koji će pomoći milenijalcima ostvariti kvalitetan network. No, kako to učiniti?

Rob Cross, američki sveučilišni profesor i praktičar koji je sudjelovao u ONA projektima za preko 300 organizacija, prošle je godine objavio rezultate velikog istraživanja o tome kako ONA pomaže zadržati zaposlenike. S kolegama istražio je kako izgledaju mreže odnosa zaposlenika unutar 15 uglednih tvrtki, uključujući i IT kompanije. Rezultati pokazuju da za ostanak u tvrtki unutar prve godine zaposlenja nije potreban veliki broj veza. Ono što je potrebno, jeste da novi zaposlenici stvore veze s influencerima. Opet oni – fakat su važni… To su, pojašnjava Cross, zaposlenici koji imaju velik broj veza ili imaju veći broj veza između različitih podgrupa koje postoje unutar tvrtke.

Isto tako, prikupljeni podaci govore protiv uvriježenog stajališta da se novi zaposlenici sami trebaju dokazivati, odnosno raditi push kako bi ih kolege doživjeli vrijednima. Naime, push kolege često mogu doživjeti agresivnim. S druge strane, osjećajući taj iznikli animozitet, pridošlica se često ili pokušava još više dokazati ili se povlači – čitaj: često se sam polako isključuje iz tvrtke. Ono što istraživanje sugerira jest da je potrebno kreirati pull sustav ulaska pridošlice u neformalne mreže tvrtke. Jedan od načina je da se menadžment pobrine da svi budu svjesni znanja i vještina koje pridošlica donosi u tvrtku, te da se pobrine da sudjeluje u projektima u kojima će se dalje razvijati.

Dodatno: povežite pridošlice s njima sličnima (podrška), naučite ih vještinama pull ulaska u mreže firme (komunikacijskim treninzima) i osigurajte im mogućnost ranog uspjeha (razlog više da ostanu).

Stvorite mrežni kontekst za razvoj samoaktualizacije kod iskusnijih zaposlenika

Cross navodi da tijekom razdoblja od druge do pete godine u tvrtki najuspješnijim zaposlenicima treba pomoći identificirati aktivnosti i odnose kroz koje mogu dati jedinstvenu visoku vrijednost te ih učiniti prioritetima. Ostale aktivnosti treba im omogućiti delegirati ili ljubazno odbiti, tako da ih obave manje opterećeni zaposlenici. Nice to have aktivnosti koje su male vrijednosti trebaju eliminirati.

Druga važna stvar koju je potrebno učiniti jeste razviti kontekst u kojem će zaposlenici pronaći svrhu u poslu koji rade. To se može postići kroz dnevnu suradnju s onima koji snažno vjeruju u smisao svog posla. Podaci snažno govore u prilog tome da kad zaposlenici koji rade zajedno vjeruju da rade iznimno važan i svrhovit posao, ostaju u firmi. Također, osjećaj smisla razvija se u i izravnom kontaktu s klijentima ili s krajnjim korisnicima. Isto je tako moguće zaposlenika upoznati sa zaposlenicima-vizionarima nekog proizvoda. Na taj način vizionari mogu prenijeti svoj entuzijazam na njih.

Zaposlenici također mogu postati mentori, kako bi razvili osjećaj svrhe. Još je bolje ako se radi reverse mentoring, pri čemu mlađi zaposlenici mentoriraju više rukovoditelje iz nekog područja svoje ekspertize. Na taj način stječu vizibilnost i utjecaj (i tako si opet priznajemo da su mreže odnosa bitne).

Također je dobro (i u skladu s preporukom Mare Swan), povezati ljude različitih dijelova tvrtke, područja stručnosti i lokacija, ili čak sa stručnjacima izvan tvrtke. To posebno stvara prostor za samoaktualizaciju, budući da je jedna od odrednica samoaktualizacije kreativnost, a kreativnost podrazumijeva stvaranje originalnih rješenja, što se najlakše postiže izlaganjem (vrlo) različitim iskustvima (zato je danas toliko u poslovnom svijetu popularan termin diversity).

Cilj hire & wire strategije je, dakle, svrhovito povezati zaposlenike i timove. Na taj način ljudi postaju učinkovitiji, inovativniji te više aktualiziraju svoj potencijal. To je dobro i za razvoj firme i za zadržavanje zaposlenika. No, važno je ne povezivati sve sa svima ili odokativno. McKinsey Quarterly o tome piše sljedeće:

(…) kad kompanije bez ikakvih kriterija forsiraju suradnju, stvaraju uska grla i smanjuju organizacijsku učinkovitost. Mrežna perspektiva daje visokom rukovodstvu informaciju gdje treba pojačati suradnju kako bi ona dala povrat na uloženo.

A ONA je metoda koja osigurava mrežnu perspektivu pokazujući gdje daje najveći ROI.

Odnos poslodavca i njegovih zaposlenika

Odnos poslodavca i zaposlenika u neku ruku nalikuje odnosu roditelja i djece. Poslodavci imaju resurse, određuju što će se raditi i što će se nagraditi. Zaposlenici su ti koji traže resurse i koji, iako vole raditi po svom, na kraju krajeva ipak moraju raditi što im poslodavac kaže kako bi si osigurali nagradu.

I, kao što roditelji svoju djecu ne mogu vječno zadržati kod sebe, ne mogu ni tvrtke. No, ono što možete, jeste učiniti vašu obitelj takvom da požele ostati dulje i da vam se požele vratiti. Ono što dobar roditelj čini jest da uzima u obzir cjeloživotni razvoj svoga djeteta i brine o njemu.

Ne fokusira se samo na svoje potrebe (ne vidi ga samo u jednom timu). Zna da će mu dijete jednog dana otići i to prihvaća. Ono što roditelj može učiniti jest potruditi se da se dijete zdravo razvija, da stvori smislen odnos s drugim članovima obitelji. Najprije s ukućanima (vlastitim timom), a onda i s članovima šire obitelji (drugim timovima). Zajedno će slaviti uspjehe, žaliti neuspjehe, dijeliti znanje. Ako ostvare dubok odnos, ako ostvare svoje potencijale ondje, željet će se vratiti jednog dana.

ONA Vam pokazuje koji će influenceri proširiti horizonte drugim zaposlenicima, tako da ih ne traže nakon godinu-dvije izvan firme, nego da ih gledaju s njima iz vaše firme. Jednom kad milenijalcu u nekom timu postane dosadno, osjeti da ne stvara ništa vrijedno dok tamo onaj vizionar osmišljava sjajne aplikacije, on će lako otići k njemu i pitati ga jel’ mu treba pomoć. Onda će vizionar pitati to isto svog šefa na pivi, on će pitati vas na pivi, pa ćete vidjeti što i u kojem roku je moguće.

Pa i neplanirana interna mobilnost unutar firme je bolja nego da Vam zaposlenik ode. Pogotovo kad možete kontrolirati stvar i reći: “OK, ‘ajmo za 6 mjeseci, jel’ može?”, kucnuti se pivom i zaliti dogovor. Nekad da, nekad ne. Ali imat ćete tu šansu. A zaposlenik će cijeniti da ste pokušali.

Kasnimo za trendovima, ali nemojmo i s primjenom rješenja

Termin hire & wire skovao je eminentni ONA stručnjak Valdis Krebs. Svoj rad pod nazivom Managing the organization of 21st century, na temelju iskustava kompanija kao što su Google i IBM, objavio je 2007., otprilike u isto vrijeme kad smo prvi put čuli za milenijalce. Da, Adria regija često prilično kasni s primjenom novih praksi upravljanja zaposlenicima. No, pitanje je koliko ćemo JOŠ kasniti s primjenom data driven hire & wire strategije dok budemo gledali kako nam zaposlenici odlaze.

Mrežni utjecaji postoje. Možemo ih ignorirati i trpiti velike gubitke, ili ih možemo kontrolirati i ostvariti veliki ROI. Jer People Analytics projekti na svaki 1 uložen dolar vraćaju njih 13. Što ćemo izabrati?