Vodič za vođe, a ne menadžere: Nemojte gaziti ljude, nego im pomozite!

Nevidljiv iza monitora u ogromnom open spaceu čuo sam dio razgovora novog rukovoditelja s podređenima. Odsječenim tonom održao je 10-minutni drill monolog. Narednički. Što nije čudno.

Kompanije su oduvijek povlačile inspiraciju iz vojske. Već i sama riječ „kompanija“ dolazi od francuske riječi compagnie, što znači „skup vojnika“. Od nje je u engleskom jeziku nastala riječ company, odnosno satnija. Sjedište firme je headquarter. CEO je Chief Executive Officer. Ispod njega su drugi Chief Officers (npr. COO i CIS). Naniže često imamo još časnika, jer je officer dodatak koji se može dati bilo kojem zanimanju. Nekad je oficir s ružom (na licu), nekad bez.

U IT firmama je drukčije, kažete? Tu nema „šefovanja“ jer bi vam ljudi otišli? Samo ste djelomice u pravu. Jer neovisno o tome jesmo li CEO u kompaniji s pet divizija ili CEO u startupu s pet ljudi, svi smo negdje naučili „kako treba s podređenima.“ Više ili manje suptilno to i radimo.

To je ujedno i dio razloga zašto ljudi prelaze iz IT firme u druge IT firme, što je svim takvim tvrtkama bolna točka. A kako dolazi do toga? Slijedom okolnosti. Naime, osnivači IT firmi prije nego što su ih osnovali često nisu imali priliku učiti kako birati ljude (čast iznimkama). Kad im startupi narastu, često biraju voditelje timova prema tome tko je najpametniji čovjek u sobi. Što se čini logičnim, jer šef tima mora moći prepoznati najbolja rješenja i zadržati autoritet. A kako će ako nije najbolji u svom području?

No, ljudi nisu aplikacije koje slijede zadane kodove. I tako, ne znajući bolje, sve iz straha da će ispasti nesposobni, neki časnici se ponašaju kao menadžeri (upravitelji resursima), a ne kao lideri (inspiratori). I onda zaposlenici napuštaju svoje šefove, a ne vaše firme.

Naime, biti menadžer znači vidjeti ljude kao resurse za ostvarenje ciljeva kompanije. A kad vidite ljude kao resurse, onda su vam oni poput ugljena kojeg treba ubaciti u peć da bi bolje gorjela. Nasuprot tom modelu rukovođenja, lider zajedno sa svojim ljudima traži način kako da peć gori, bez da ikog u nju mora ubaciti. Tada se događaju sjajne stvari, kako za lidera, tako i za zaposlenike. Također, novija istraživanja pokazuju da u firmama ne napreduju najviše oni koji „gaze preko leševa“, nego lideri giveri. Kako je to moguće? Stvar je zapravo, kad bolje pogledamo, potpuno logična.

Lider kao uzor

Ustao sam, popravio uniformu i krenuo prema printeru. I naravno, da vidim tko je narednik. Prizor kojeg sam ugledao malo me zatekao. Tri novaka stajala su ravno u vrsti. Falio je samo dočasnički štap kao ravnalo ispred vrhova sjajno uglancanih cipela i jarbol s podignutom zastavom koja vijori u pozadini. Također, vidio sam da u pitanju nije narednik, nego bojnik. Što je grozno, budući da gradimo speak-up kulturu. A upravo je u srednji menadžment promovirana osoba koja govori kao narednik.

Prisustvo kolege časnika utjecalo je na njega. Prekinuo je monolog te se upustio u sasvim normalan razgovor sa mnom. Rado sam sudjelovao u dijalogu da malo opustim napetu situaciju. No bojnik je već sam izlaskom iz garda učinio puno. Djelovao je humanije. Kadeti su se opustili na mjestu voljno.

Završili smo razgovor, te sam krenuo dalje, zadovoljan što se situacija malo popravila. No prava stvar je tek slijedila. Začuo sam korake kako kreću prema mjestu malog skupa. Bio je to On. Visoki časnik iz drugog dijela open-spacea, mladi perspektivni pukovnik s iskustvom u međunarodnim misijama. Vjerujem da je i on osjetio da je tu nešto „zaškripalo“, pa se, tobože nehajno, pojavio među okupljenima. Sjetio sam se Napoleona: „Kad vidite mladog poručnika s kvalitetama generala, nemojte ga učiniti pukovnikom. Učinite ga generalom!“ U njegovom su slučaju to komotno mogli napraviti.

Tek što je prišao, dobronamjernom je šalom učinio da prazan open-space zaori smijehom. A što je napravio? Naoko ništa posebno. Na inteligentan se način našalio na račun detalja s bojnikove kravate. Nimalo zlobno, već jednostavno povezujući poslovni i modni detalj. Bojnik je nezadrživo prasnuo u iskren smijeh, kao i novaci. U tom je trenutku stakleni zid između njih u potpunosti eksplodirao, slomljen do kraja (ja sam umro od smijeha u zaklonu od printera). Sve zbog topline ljudskog kontakta.

“Nema hrabrosti bez ranjivosti”

I nije bojnik pri tome ništa izgubio. Dapače, samo je dobio. Sveučilišna profesorica Brene Brown, autorica čak 5 New York Times bestselera broj 1, u svom zadnjem hitu „Dare to lead“ naglašava važnost pokazivanja ranjivosti za kvalitetno vodstvo (u kompanijama, vojsci i sportu). A umrijeti od smijeha na vlastiti račun, pokazati da si čovjek, definitivno je način da se to pokaže.

Iskazivanje ranjivosti jedna je od 4 vještine hrabrog lidera budućnosti. Jer nema hrabrosti bez ranjivosti (potvrdili marinci). Pokazati ranjivost pred svojim podređenima znači izaći iz zone komfora, „pustiti kontrole“ i „skinuti oklop“. A kad netko „skine oklop“, pokazuje da nas se ne boji. Onda se ni mi ne bojimo reći što mislimo. I tako i lider i njegovi ljudi kroz međusobno povjerenje prije dolaze do kvalitetnih rješenja, jer se granice šef-podređeni brišu. I naravno – svi se bolje osjećaju.

Upravo se to dogodilo malom skupu pukovnikovim djelovanjem. On je oficir i džentlmen (džentlmen čini da se u njegovom društvu svi osjećaju ugodno, kažu knjige). Vraćajući se s printera, vidio sam da se situacija nepovratno promijenila na bolje. Novaci su se opustili, izašli iz stava mirno, i sva petorica sada su stajali u krugu, kao dijelovi tima čiji su članovi ravnopravni.

Što više pokazujete podređenima: kompetenciju ili dobronamjernost?

Zamislite da se noću nađete sami u mračnoj uličici. Ispred vas je silueta pokraj koje trebate proći. Što će vas najprije zanimati? Je li osoba dobronamjerna ili kompetentna? Odgovor je jasan. Najprije nas zanima želi li nam nauditi (jer je to važno za preživljavanje). A tek nas onda zanima je li sposobna ostvariti svoju namjeru (ako i nije kompetentna, a želi nam zlo, može joj se posrećiti da nas „zakači“). Neuroznanost je dokazala da je dobronamjernost (toplina) prva stvar koju primijetimo kod drugih.

Isto je i kad procjenjujemo svog rukovoditelja. U istraživanju na preko 50.000 rukovoditelja, pokazalo se da je šansa da rukovoditelj kojeg ljudi izrazito ne vole ima šansu biti smatran vrlo učinkovitim 1:2.000. Znači, praktički nikakve. Ljudi će naizgled slušati naloge te osobe, no zapravo ih neće prihvatiti.

Zašto je to tragično? Zato što „jedno pričamo, drugo radimo“ nikad nije dovelo do dugoročno održivih rezultata. A sama snaga dobrog vođenja leži upravo i tome da rukovoditelj uspije prenijeti viziju na podređene, da je oni prihvate kao svoju i onda intrinzično (unutarnje) motivirani teže njenom postizanju.

U tablici iznad pogledajte kako djelujete na podređene ovisno o tome na što stavljate naglasak u svom vođenju. Ukratko:

Niska toplina i visoka kompetencija rađaju zavist. Ako ste takva osoba, nitko vas ne želi naljutiti, no stvarate situaciju u kojoj „jedno pričamo, drugo radimo.“ Podređeni će vas podrivati (primjer je pokušaj vojnika Jokera u klasiku „Full Metal Jacket“). Ako ipak padnete na testu kompetentnosti, tada:

Niska toplina i niska kompetencija izazivaju prezir. Primjer osobe koja nikome ne koristi odlično je portretirao David Scwimmer (Ross iz „Prijatelja“) u seriji „Band od Brothers“. Njegovi vlastiti dočasnici kasnije će riskirati prijeki sud odbijajući krenuti pod njegovim vodstvom u Operaciju Overlord (Dan D).

Visoka toplina i niska kompetencija rađaju sažaljenje. Takve osobe su nam drage, no s druge strane nas ne mogu dobro voditi kad su nesposobne. No, stvari u kvadrantima nisu do kraja crno-bijele, kao što ću pojasniti kasnije na primjeru poručnika Dana iz „Forrest Gumpa“. I naposljetku:

Visoka toplina i visoka kompetencija izazivaju divljenje. Takve osobe slijedimo gdje god pošli, jer želimo biti kao oni. Zato i mogu prenijeti svoju viziju na nas. Satnik Miller iz „Spašavanja vojnika Ryana“ pokazuje toplinu i kompetenciju kroz storytelling vlastite vizije kako se vratiti doma.

Na taj način pridobiva emocionalno pogubljenog vojnika. Miller mu ne naređuje, ne prijeti – naprotiv – suosjeća s njim. Dopušta mu da donese vlastitu odluku nakon što mu jasno prezentira stvarnost kakva jest – kaotična i nepravedna. Kaže da nema sve odgovore. Čini sebe ranjivim u trenutku usijane atmosfere gdje su mu poginula dva od sedam vojnika, a vojniku koji se buni prijeti smrt od satnikovog zamjenika. Pokazuje samilost i prema samom sebi kroz naraciju o osobnim razmišljanjima. Potpuno se ogoljuje i nudi svima svoju viziju kao vodilju, viziju koja budi nadu. Uz predanost zajedničkoj misiji, priznajući, imenujući i normalizirajući strah i nesigurnost, postaje model koji svi žele slijediti.

Što učiniti ako ste na krivom mjestu?

Ako ste se u kvadrantima rukovođenja sada našli na krivom mjestu ne brinite. Svatko se može tijekom vremena svojom aktivnošću naći drugdje, više lijevo/desno ili gore/dolje (crvena točka označava trenutnu poziciju koja se može pomicati unutar kvadranta ili prijeći iz kvadranta u kvadrant).

Poručnik Dan se od početka brine da novacima bude dobro i djeluje kompetentno te bismo ga mogli svrstati u lidere (Forrest Gump ga obožava i vjeruje mu). No kasnije tijekom filma nismo u to više sigurni pa Dan „mijenja kvadrant“. U patroli je pretjerano oprezan. Također, njegov vod završi u zasjedi (možda i njegovom krivicom). S druge strane, pravodobno poziva zračnu potporu i daje joj točne koordinate. I tad pokazuje brigu za svoje ljude naređujući povlačenje dok sam ostaje držati odstupnicu. Zato je konačna ocjena – visoko na toplini, a gotovo da prelazi i u kvadrant lidera.

Dakle, možete promijeniti svoju poziciju ako želite. Da li trebate? Ono što se sigurno isplati u IT firmi jeste staviti naglasak na dobronamjernost – ionako ste visoko kompetentni i svakodnevno radite na svojim kompetencijama, zar ne? Zato je vrijeme da počnete raditi na iskazivanju dobronamjernosti.

Jer emocionalna sjećanja traju jako dugo. Kao što Maya Angelou kaže: „Ljudi će zaboraviti što ste rekli, ljudi će zaboraviti što ste učinili, no ljudi nikad neće zaboraviti kako ste učinili da se osjećaju.“ Forrest se osjetio sigurno uz poručnika Dana i nikad mu to nije zaboravio. Puno godina kasnije, rado je podijelio poslovni pothvat s obogaljenim, društveno i emocionalno propalim poručnikom, kao i bogatstvo koje je došlo s njim. Da se poručnik Dan ponašao prema njemu kao narednik Hartman – zacijelo ne bi.

Također, jedna od stvari koje sam naučio u 15 godina u korporativnom svijetu kao HR-ovac, specijalist u Strategiji poslovanja i na kraju kao voditelj tima, jeste da je uzrečica „the tables turned“ – točna. To još više vrijedi u IT svijetu, zar ne? Vaš podređeni bi jednog dana mogao biti vaš šef, ili partner s kojim ćete htjeti surađivati. Pazite da imate dobar odnos s njim. To je dobro za njega, za firmu i za vas.

7 načina kako iskazati dobronamjernost

Kao što smo rekli, da biste bili vođa kojeg ljudi rado slijede, trebate osim iskazanih jakih stručnih kompetencija biti jaki i na toplini. Jer, riječima jednog od najvećih američkih predsjednika i velikog lidera Franklina D. Roosevelta: „Ljude ne zanima koliko znate, sve dok ne znaju koliko vam je stalo do njih.“

Neki od načina na koje možete svaki dan pokazati koliko vam je stalo do Vaših ljudi su sljedeći:

1. Iskreno se smiješite, barem na početku razgovora. Ako vam je teško smiješiti se, sjetite se neke stvari koja čini da se smiješite (ako bi bila zabavna i Vašim ljudima, podijelite je s njima). Makar samo na početku, dobro je pokazati i tračak topline nego djelovati kao robot. I još bolje:
2. Pokažite ranjivost – podijelite tu i tamo zgodu kao šalu na svoj račun. Generalno – ne bojte se pokazati ranjivost i svoje pogreške. Dapače:
3. Činite pravu stvar umjesto da uvijek budete u pravu. Ako ste pogriješili – so what? To samo pokazuje da ste čovjek, a to je dobro da se vidi, jer tako pokazujete ranjivost (vidi točku 2). Svi griješimo i to je u redu priznati i ispričati se za svoje greške. Tako će se i drugi osjećati slobodnije priznati svoje pogreške, što je dobro za zbližavanje, sprečavanje budućih pogrešaka i rješavanje postojećih pa i za zdravstveno stanje svih u timu (jer smanjuje stres). S tim u vezi:
4. Povjeravajte se svojim ljudima (u mjeri u kojoj vam je to OK), jer će ih to potaknuti da se i oni povjeravaju Vama. Na taj ćete se način više povezati sa svojim ljudima te ih lakše motivirati da Vas slijede. To je stari psihološki trik – daj nekome s kim želiš postati dobar nešto veliko pa će ti on uzvratiti (vjerovati nekome je velika stvar). Naime, taj postupak izaziva u čovjeku kognitivnu disonancu, koju rješava vraćanjem usluge.
5. Aktivno slušajte, to jest pažljivo pratite što vam govore; ujedno ih gledajte u oči (ne u mobitel), zrcalite njihovu posturu i geste; ako su zatvorene posture, „izvucite ih“ iz te posture pacing & leading postupkom – postavite se kao oni i nakon nekog vremena izađite iz te posture (npr. ako osoba drži prekrižene ruke, prekrižite ih i vi pa nakon nekog vremena izvucite ruke i lagano gestikulirajte njima; ako ne uspije, ponovite postupak); ako vam je teško gledati nekoga u oči, možete pogledom raditi „crtu“ – pogledati osobu najprije iznad korijena nosa pa usta, i onda opet iznad korijena nosa, pa opet usta i tako stalno – usmjerenost na strukturu gledanja povećat će vam osjećaj kontrole u društvenoj interakciji i smanjiti nervozu. Isto tako možete pogledom raditi i „trokute“ – gledati prvo u (iz vaše pozicije) lijevo oko pa u desno oko pa usta; i tako stalno. Parafrazirajte što govore, odnosno, ponavljajte što su rekli malo drukčijim riječima – to pokazuje da ih zaista slušate, što im je ugodno za čuti i potiče ih da dalje govore i povjeravaju vam se, a vama pomaže da bolje razumijete i naučite što je njima važno (npr. ako netko kaže: „Glupo mi je kad je sve tako zbrkano“, možete mu reći: „Smeta te zbrka“).
6. Iskreno se interesirajte za njih kao osobe. Saznajte što im je važno u životu i to poštujte, pitajte ih ponekad o tome (npr. „Jesi vidio šta kaže (taj i taj)?“, „Kako je (ime djeteta)?“ i sl.). Ako ne znate kojom temom započeti razgovor, uvijek možete krenuti od tzv. FORD sheme (Family, Occupation, Relaxation, Dreams). To su u pravilu teme o kojima ljudi vole govoriti. Pamtite (ili čak bilježite) informacije – njima su važne pa neka budu i vama. Cijenit će to.
7. Budite asertivni – asertivno znači aktivno se zauzeti za svoje interese, ne ugrožavajući tuđe; npr. umjesto da kažete: „Nemoj više kasniti!“, recite: „Osjećam se napeto kad kasniš sa zadacima, jer mi je važno da ne probijemo rok. Zato te molim da ubuduće zadatke obaviš na vrijeme, ili mi bar dan ranije javiš da nećeš stići, da nađem način da ti pomognem. OK?“ Znači: kažete kako se osjećate kad netko nešto (ne) radi, zbog čega se tako osjećate i što želite da ta osoba učini; onda tražite potvrdu dogovora, te po potrebi dalje razgovarate šaljući „ja-poruke“ („Meni je to važno“, „Mislim da je važno i drugima u timu“, i sl.). I svakako aktivno slušajte svog podređenog (točka 5.) te mu ponudite pomoć ako mislite da bi je mogao trebati.

Što učiniti ako Vas netko želi iskoristiti

U IT firmi iz grupe Fortune 500 inženjeri su radili na kodu za novi printer. Imali su puno prekovremenih sati djelomice i zato što su pomagali jedni drugima. Da bi to nekako riješili, prestali su si pomagati, što je dovelo do problema. Obratili su se za pomoć profesorici Leslie Perlow s Harvarda koja im je predložila da odvoje određene sate u tjednu kada će pomagati jedni drugima, a da ostalo vrijeme imaju na raspolaganju za „tihi rad“. Rezultat? Proizvod je isporučen u roku (tek po drugi put u povijesti firme).

Kulture davanja (pokazala je meta-analiza na 3.500 organizacijskih jedinica u raznim industrijama) dižu produktivnost, zadovoljstvo klijenata i rezultiraju s manje odlazaka zaposlenika. Nije ni čudno, jer se, kako navodi Adam Grant, najpoznatiji istraživač fenomena davanja i uzimanja usluga u firmama, davanjem olakšava rješavanje problema, te se grade kohezivne, suportivne kulture privlačne klijentima, dobavljačima i top talentima. Nije loše, ha? A sve zbog dobrih namjera i davanja.

Adam je otkrio da u firmama postoje tri vrste ljudi po pitanju davanja i uzimanja. O matcherima i takerima pisao sam ukratko u članku o ubrzanju suradnje u firmama, a sad reflektor zaslužuju giveri. To su ljudi koji rado daju usluge drugima, ne očekujući ništa zauzvrat. Ono što je zanimljivo je da, dok jedni giveri neumitno propadaju (jer dok pomažu drugima ne stižu obaviti svoj posao), drugi uspijevaju više od matchera („daj ti meni, pa ću ja tebi“) i takera (koji samo uzimaju).

Kako to? Dok matcheri imaju odnose s manjim brojem ljudi, giveri kreiraju široke mreže suradnje, što kada zatrebaju uslugu, može biti moćno (za to vrijeme takeri sruše mostove, što im se kasnije osveti). Također, uspješni giveri znaju postaviti granice (kad, kome i kako pomažu) i ne boje se tražiti usluge kad im zatrebaju.

Istraživanja Adama Granta pokazuju da nije točno da oni koji „gaze preko leševa“ najviše uspijevaju. Najuspješniji ljudi u firmama su uspješni giveri. Hipoteza je da tome pridonose matcheri, jer takeri ruše mostove, a matcheri nekome moraju vratiti usluge. A kome najradije? Pa uspješnim giverima, naravno. To je začaran krug koji kao plima diže lidere givere.

5 načina kako biti uspješan giver

Herbert Simon, dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju poznat je po izreci: „Inteligentni nesebični ljudi, iako manje nesebični od onih neinteligentnih, bolji su od neinteligentnih nesebičnih i sebičnih zajedno“. Adam Grant u NY Times bestseleru „Daj i uzmi“ pojašnjava da je Simon htio reći kako uspješni giveri „zbog toga što energiju održavaju brigom o vlastitim interesima (…) zapravo daju više nego oni koji daju nesebično“ te da im „njihova otpornost na izgaranje omogućuje (…) da daju više.“

A kako biti uspješan giver, odnosno, kako u isto vrijeme biti i nesebičan i čuvati vlastite interese? Neki od načina su sljedeći:

1. Dajte 5-minutne usluge svima. Ovu metodu popularizirao je Adam Rifkin, poduzetnik kojeg Fortune smatra najboljim „umreživačem“, budući da je putem LinkedIna povezan s najviše moćnih ljudi na svijetu. On je giver koji kaže da svakome trebate dati uslugu koja će mu biti vrijedna, ako vas ne „košta“ više od 5 minuta. Na taj način širite mrežu kontakata od koje, kad vam zatreba, možete tražiti uslugu (za razliku od matchera koji ne daju usluge nesebično, nego ciljano samo nekim osobama).
2. Dajte odjednom. Planirajte vrijeme u danu kada pružate usluge (kao i inžinjeri u ranije spomenutoj IT Fortune 500 kompaniji). Osim što ćete biti produktivniji, istraživanja pokazuju da ćete se tako osjećati ispunjeno, a ne izmoreno (jer kad radimo puno usluga odjednom to nam daje dobar osjećaj pomaganja, a kad dajemo puno malih usluga bilo kad, osjećamo se izmoreno, a ponekad i iskorišteno, jer nismo stigli obaviti što smo htjeli).
3. Specijalizirajte se za određenu vrstu usluga. Ne budite „Katica za sve“. Odaberite par područja iz kojih pružate usluge. Tako ćete raditi stvari koje vas pune energijom, u kojima ste dobri i graditi brand stručnjaka u tim područjima, umjesto da budete „dobrica“ koju se zove za sve.
4. Tražite pomoć koja drugima ne oduzima puno vremena. Ovo je dobra vježba za sve koji nerado traže pomoć, jer njome ne zahtijevamo puno od drugih. Ujedno nam takve usluge pomažu obaviti naše zadatke i napredovati, mi širimo svoju mrežu suradnje, a pružatelji usluga se osjećaju dobro jer su nekome pomogli (ne vrijedi jedino ako su u pitanju takeri).
5. Strateški pristupite takerima. Takere ćete prepoznati po njihovom ponašanju ili ćete unaprijed saznati tko su prema reputaciji koja ih prati. U svakom slučaju, s njima se ponašajte kao matcheri: „OK, pomoći ću ti s X, ako ti meni pomogneš s Y.“ Tako vas neće moći iskoristiti.

Najbolji lideri nisu s Kriptona

Promatrao sam iznenadni uspon i još gori pad jedne takerice, koja mi je još kao HR-ovcu prilazila s pitanjima kako da što brže napreduje. Nije bila strpljiva. Kako pade s nebesa, Svjetlonošo, sine Zorin? Kako li si oboren na zemlju, ti, vladaru naroda? (Iz 14, 12). Kompetencija i snažne soft-skills podigle su je do nebesa, na kojima je sjala kraće vrijeme, a onda se – dijelom i zbog rušenja mostova – strovalila u bezdan. Mnogi su likovali (jer je pala u kvadrant na mjesto natporučnika Sobela). Meni je bilo žao.

S druge strane, pukovnik s početka priče je dobronamjeran giver i pred njim je blistava budućnost. Znam i jednu takvu pukovnicu. Spominjem njih dvoje jer sam pratio njihove karijere od najnižih početnih radnih mjesta do danas, kad su pred vratima uprave. Nikada nisam čuo da je itko rekao o njima i jednu zlu riječ – a puno ljudi mi se povjerava. S druge strane, primjere davanja ovo dvoje lidera givera imali bi mnogi.

Jesu li njih dvoje s Kriptona? Nisu. Naime, iako genetika igra neku manju ulogu, istraživanja jasno pokazuju: lideri se ne rađaju. Lideri se razvijaju. To znači da možete naučiti kako biti vođa kroz kombinaciju Vašeg iskustva, edukacija, mentorstva i čitanja knjiga i članaka kao što je ovaj.

A kako biti lider giver koji iskazuje dobre namjere i pomaže drugima, kako početi kao poručnik Dan i završiti kao satnik Miller? Vjerujem da će vam ova serija članaka u tome pomoći. U nastavku ćemo se baviti temom emocionalne inteligencije kroz fascinantna neuro istraživanja o emocijama i donošenju odluka. Do skora, ostavljam vas s citatom koji ovaj serijal i najbolje zaključuje:

“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.” ― John Quincy Adams