Visage Technologies, švedsko-hrvatski inovatori u području računalnog vida, svoju poslovnu viziju ostvaruju uz pomoć 187 članova tima, od kojih su većina inženjeri i inženjerke: njih 169! Prepoznajući njihovu vrijednost, tvrtka gradi kulturu podrške, transparentnosti i razvoja uz pomoć voditelja timova.
Gordan Kreković, CEO, prisjeća se kako je, s rastom tvrtke izvan kruga osnivača i prvog inženjera, briga o voditeljima bila iznimno važna:
Započelo je razdoblje od sedam godina kontinuiranog i ozbiljnog, ali odmjerenog i zdravog rasta. Vrlo smo rano započeli s vanjskim edukacijama za voditeljice i voditelje te s praksama koji su osigurale internu razmjenu znanja i iskustava vezanih uz vođenje timova i odjela kroz redovite sastanke voditelja i voditeljica, grupne treninge te individualne sastanke s nadređenima.
Dugoročna angažiranost i briga za voditeljice i voditelje timova dovela je do toga da je danas njihov stil vođenja usklađen s kulturom i etikom tvrtke, opisuje Ivana Rončević, Head of HR:
Vođenje ljudi kod nas fokusirano je na slušanje i uključenost članica i članova tima u donošenje odluka, prepoznavanje doprinosa, transparentnu pravovremenu komunikaciju, omogućavanje i usmjeravanje u profesionalnom učenju i napredovanju, brigu i osjećaj pripadanja te, naravno, brigu o kompenzacijama i benefitima.
Sve naše voditeljice i voditelji timova imaju podršku pri prelasku na tu ulogu te tijekom bivanja u voditeljskoj ulozi. To podrazumijeva direktnu podršku nadređene osobe, kolegica, kolega i HR-a, te eksternih coacheva, a proces uključuje i formalnu edukaciju u obliku specijaliziranih programa osnaživanja u leadershipu.
HR: Od kasne aktivacije do inovacije
Zanimljivo je da su u Visage Technologies voditeljske uloge već bile dobro posložene kad je HR ušao u igru. S osamdesetak zaposlenih u tom trenutku, može se činiti da je kasno, ali uloga HR-a je bila da nadogradi i inovira već provjerene postojeće prakse, objašnjava Gordan:
HR podržava voditelje i voditeljce izravnim savjetovanjem ili kroz mehanizme na razini kompanije koje uvodi, prati i razrađuje, poput sistematizacije edukacija, koordinacije fokus grupa oko određenih tema, ispitivanja zadovoljstva u provedbi programa profesionalnog razvoja te karijernog napredovanja.
Inovativnost HR-a, od uvođenja odjela do danas, očituje se u nizu vrsta podrške zaposlenicima koje su u međuvremenu aktivirane. Ivana je nabrojala samo neke od mehanizma uvedenih u korist njihovog profesionalnog i osobnog razvoja:
Ljestvica karijernog puta kroz jasno definirane smjernice vodi članice i članove tima do onoga što je potrebno da bi u našoj kompaniji napredovali. Na karijerni put, naslanja se program individualnih razvojnih planova tako što kroz njega smjernice iz karijernog puta prevodimo u konkretne razvojne ciljeve i korake. Uz njih svoje saznanje o razini razvoja ključnih kompetencija mjerimo kroz f360, alat kojim dodatno definiramo individualne razvojne planove te dizajniramo godišnje edukacijske planove na kompanijskoj razini.
Uz navedene inovativne prakse, Visage Technologies, zbog prirode posla, podržava i znanstveni rad zaposlenika, što uključuje financiranje doktorskih studija, objave znanstvenih radova te osiguravanje vremena za stjecanje disertacije iz područja nevezanog za rad tvrtke, za osobe koje su se ondje zaposlile nakon početka doktorskog studija. Tvrtka članicama i članovima tima nudi i individualni plan razvoja, a za njih je tu i dalje mogućnost klasičnog 1-on-1 razgovora s prvim ili drugim nadređenim, kako bi svaku osobu dodatno podržali u individualnim ambicijama i potrebama.
Fokus i pažnja na napredak pojedinca
Voditeljice i voditelji timova pažljivo prate napredak svojih kolega, kombinirajući mehanizme koje imaju na raspolaganju, opisuje Ana Bužančić, R&D Team Leader:
Članove tima pratim kroz obavljene zadatke, rad u paru, suradnju s njihovim mentorima/coachevima, suradnju s drugim članovima i članicama tima/razvojnog područja/tvrtke, 1-on-1 razgovore, timske sastanke. Ono što mi je posebno zanimljivo je njihov odnos prema greškama: promatram postoji li neki veliki strah ili perfekcionizam koji koče kreativnost; priznaje li greške i vidi li ih kao priliku za učenje ili se ponavljaju. Time stvaram sliku o stilu rada te osobe: njenim snagama i slabostima.
Poštivanje individualnog stila svakog člana tima uključuje i angažman oko specifičnosti rada s onima koji odudaraju od prosjeka, objašnjava Ana:
Budući da su overperformeri iznimno bitni za tvrtku, rekla bih da je ključno osigurati im što je više moguće autentičnosti, a to ponekad uključuje zaobilaženje nekih pravila ili anomalije koje ćete dopustiti. S druge strane, ponekad zahtijevaju dodatne napore u komunikaciji, budući da stvari koje se drugima podrazumijevaju, njima treba dodatno objasniti.
Na suprotnoj strani izvanprosječnih zaposlenika su underperformeri, u čiji potencijal također vrijedi ulagati, vjeruje Kristijan Antolić Gerbus, Team Leader:
Loša praksa bila bi mijenjati išta na temelju vlastitih pretpostavki o osobi, stoga je kod underperformera prvi korak kroz razgovor shvatiti temeljni uzrok. Kroz dodjelu odgovornosti na zadatke koji su usklađeni s vrlinama te osobe trudim se ohrabriti i motivirati ih. Generalno je za obje vrste potrebno stvoriti pozitivno okruženje i pristupiti svakome na individualnoj razini.
Suradnja i vođenje primjerom
Nama je važno da sve voditeljice i voditelji njeguju svoj pristup razvoju i vođenju timova te zato svaki ima slobodu razviti svoj vlastiti stil, opisuje Ivana:
Rekla bih da nam se presijecaju različiti stilovi, ali ako bih ih morala imenovati, onda bih rekla da se sigurno najjače osjeti participativno vodstvo, uz dosta primjesa transformacijskog, te ponešto ‘laissez-faire’ vodstva.
Sloboda im omogućava da vode primjerom kako bi članove i članice tima angažirali na sudjelovanje, stekli njihovo povjerenje i stvorili povezanost, što je put ka zajedničkom uspjehu, naglašava Kristijan:
Motiviranje se svodi na poticanje članova i članica na sudjelovanje u nekim neredovitim inicijativama kao što su mentorstvo, održavanje prezentacija ili preuzimanje novih vrsta zadataka. Kao i svugdje, i ovdje postoji ‘leading by example’ strana priče. Ne vjerujem da postoji mnogo uistinu motiviranih timova predvođenih nemotiviranim voditeljima i voditeljicama.
Filozofija tvrtke je da svi zajedno napreduju i grade njen uspjeh, ali kroz osobni razvoj, što je Kristijan prepoznao i pokušava integrirati u svoj rad kao voditelja:
Jedna od odgovornosti voditelja tima je prepoznavanje razine produktivnosti svojih članova tima. Meni je važno da tim uspjeh gleda kao postignuće cijelog kolektiva. Taj način razmišljanja podrazumijeva da si članovi i članice tima moraju međusobno čuvati leđa, ali se i međusobno držati odgovornima za svoj rad.
Nevidljive odgovornosti i izazovi
Imajući na umu kulturu podrške, individualizma i timskog rada, logično je da su voditelji i voditeljice u Visage Technologies odabrani iz redova postojećih članova tima koji pokažu interes i potencijal za novu odgovornost. Po preuzimanju nove uloge, otkrivaju im se novi izazovi i prepreke koje im dotad, kao članovima i članicama tima, nisu bile vidljive, objašnjava Kristijan:
Najveći izazov za savladati je održavanje zdrave količine razmjene informacija unutar tima, ali i s drugim timovima i članovima odjela. Pronalazak dobrog balansa između radnog dana punog sastanaka i “praznog kalendara za focus-time” ponekad zna biti težak zadatak pri čemu se postavlja sljedeće pitanje: „Tko mora što znati, na kojoj razini detalja i tko im to može pružati?“.
Pri traženju odgovora i rješenja nužno je istražiti perspektive svih ostalih razina poslovanja kojima voditelji žongliraju: slaganje tima, ulaganje u članove, motivacija inženjera, zadovoljenje potreba klijenata… Pritom, moraju prihvatiti da je bitan dio njihovog posla kao voditelja, za razliku od inženjerskog, nepredvidljiv ili nedokaziv, shvatila je Ana:
Po prijelazu s inženjerskog posla, u kojem nešto istražiš, naučiš i napraviš (npr. napišeš kod i testiraš ga), znaš kakvo ponašanje očekivati. Kao voditelj, radiš s ljudima za koje ne znaš kako će reagirati. Na kraju dana, teško je mjeriti onaj nevidljivi dio posla, poput praćenja i analiziranja rada, davanja povratne informacije i emotivne podrške članovima tima.
Upravo taj nevidljiv dio posla – pozitivan utjecaj voditelja i voditeljica kroz empatiju i potporu – je ključan za stvaranje poticajnog okruženja neizostavnog iz svakog radnog tima Visage Technologies.
