Trebam li stvarno ići na taj team building? Kako se “briga o ljudima” pretvorila u nešto treće…

“Ajoj, s tim IT-jevcima i inženjerima nije lako. Za njih je potreban posve drugačiji pristup. Oni ne pokazuju interes za održivost, do team buildinga i kompanijskih aktivnosti im je malo stalo…,” riječi su koje smo čuli od HR stručnjakinje na nedavnoj međunarodnoj konferenciji o održivosti i cirkularnoj ekonomiji.

Nakon što smo iznijeli svoj stav “kako su ljudi, ljudi neovisno o tome što rade”, bilo je posve jasno da je promjena mindseta potrebna nekom drugom – HR stručnjacima koji su potvrdno kimali kako su IT-jevci posebna sorta.

Problem je što si neki HR-stručnjaci uzimaju za pravo da od zaposlenika kompanija traže da daju „cijelu svoju osobu“ za organizaciju, ne shvaćajući da njihov posao nije brinuti o ljudima, već o članovima organizacije, koji obnašaju određene uloge za svog poslodavca.

Ni više ni manje.

Niti jedan Ugovor o radu nije propisao više od toga pa ipak u praksi svjedočimo pokušajima kontrole nad životima zaposlenika prikriveni pod krinkom brige o ljudima.

Briga o čovjeku (na poslu)

Što to znači briga o čovjeku?

Koje dijelove osobe i osobnosti je dozvoljeno i uputno prepustiti na brigu kompanijskim čelnicima, HR odjelima, People & Culture stručnjacima?

Kompanije diljem svijeta troše milijarde dolara na podršku wellbeing aktivnostima i mentalnim zdravstvenim problemima svojih zaposlenika smatrajući kako “razvijaju ključnu psihološku snagu” i „otpornost“ zaposlenika. Kada je riječ o posebnim situacijama poput pandemije, potresa, rata ili neke druge krizne situacije takva je podrška veliki benefit. Organizacije koje u tim situacijama organiziraju podršku osim otpornijih zaposlenika, dobivaju simpatizere i grade lojalnost.

No, rastući trend stresa na radnom mjestu prisutan je neovisno o kriznim i izvanrednim situacijama pa bi se trebalo pozabaviti pitanjima:

• Zašto smatramo da bi stres na radnom mjestu trebao biti normalna stvar i da ga je potrebno liječiti?
• Kako to da tvrtke troše milijarde na liječenje simptoma umjesto da uklone uzroke (čimbenike) koji dovode do stresa na radnom mjestu?
• Zašto se rješenje problema traži na osobnoj razini umjesto da se traži na razini organizacijskih struktura, pravila i praksi koje nisu primjerena ljudskoj prirodi i dinamičnim tržištima?
• Kako i kada su organizacije počele zadirati u osobni prostor zaposlenika i uzele si pravo da mijenjaju ljude?
• Kada će zaposlenici biti tretirani kao odrasla i društvena bića koja sama mogu procijeniti što im je relevantno i kojima će se umjesto serviranih rješenja stvoriti okviri za interakciju s drugima?

Ma oni su nemotivirani i lijeni…

Iako je u organizacijskom kontekstu tim najmanja jedinica za stvaranje vrijednosti i dalje svjedočimo glorificiranju i optuživanju pojedinaca za (ne)uspjeh.

Nerijetko kompanijski lideri smatraju kako se suočavaju s nemotiviranim ljudima, nesposobnima, nerijetko i lijenima, kojima nedostaje razumijevanje za organizacijske potrebe. Posljedica je da kompanijski čelnici i HR-ovci posežu za studijama koje otkrivaju kako mozak funkcionira, razmišljaju o biheviorizmu, mjere kulturu, osmišljavaju sustave nagrađivanja (?!). U srži svake te aktivnosti – čovjek – individua, a iza pronalaženja nekog univerzalnog rješenja stoji jedna jedina želja – poslušnost – da zaposlenici misle, osjećaju i djeluju u skladu sa željama organizacijskih čelnika, jer je jedino njihova istina verificirana kao ultimativna istina i sveti gral uspjeha.

S druge strane pak, ne budu li zaposlenici slušali i radili u skladu s očekivanjima, greška se ne traži kod menadžmenta i organizacije, već kod pojedinih zaposlenika. Odličan alibi za produbljivanje problema i ne sagledavanje veće slike i neprikladnih organizacijskih sustava i daljnje zadiranje u svijet pojedinaca.

Tko je zapravo “težak”?

Prigrljivanjem činjenice kako se organizacije sastoje od interakcije i komunikacije, a ne od skupa pojedinaca – te da su ljudi društvena bića, kojima je potrebna interakcija s drugim ljudima za osjećaj pripadnosti i pronalaženje relevantnih rješenja za organizacijske probleme – otvara se mogućnost sagledavanja organizacije iz nove perspektive i oslobađanje od glorificiranja i optuživanja na pojedinačnoj razini… Oslobađanja od stresa i etiketiranja ala „teški IT-jevci“.

Tada zapravo ne razmišljamo i ne „radimo na mindsetu“ pojedinaca, već promišljamo kako osloboditi puteve za nesmetanu konverzaciju i interakciju na svim organizacijskim razinama – bilo na formalnoj, neformalnoj i razini stvaranja vrijednosti. Tajna se ne skriva u fokusiranju na način komunikacije, već sagledavanje gdje se ona odvija i u kojoj mjeri kompanijska pravila i prakse neke komunikacijske puteve sputavaju, a druge jačaju.

Ako među deklarativnih želja za građenjem timskog duha i kompanijskih struktura i procesa postoji disbalans, otpor zaposlenika na kompanijske aktivnosti poput posebnih wellbeing aktivnosti, formata za vanposlovno druženje i team buildinge nije nikakvo iznenađenje. Otpor je (uz vrle iznimke) pametna reakcija koja otkriva besmislenost, nerelevantnost i neusklađenost riječi i djelovanja. I nema te employer branding strategije ili team buildinga koji bi to mogli retuširati.

Zašto se upravo IT ističe kao zaposlenici kojima je potreban poseban tretman, teško je procijeniti. Jedna od hipoteza je kako su pomanjkanje kvalificiranih ljudi, hiperinflacija employer branding aktivnosti i mediji koji podržavaju narativ „nezainteresirane skupine ljudi“…

No, koliko su IT-jevci zbilja nezainteresirani?

Štoviše, ovaj je tekst potaknut tezom kako se IT-evci nerado uključuju u team building aktivnosti. Sudeći prema prijavama za najveće hrvatsko okupljanje poslovnjaka B2Run, brojke tvrde suprotno. IT kompanije sudjeluju od 2015. godine s kontinuirano rastućim brojem tvrtki i sudionika, a poseban je porast zamijećen u protekle dvije postpandemijske godine kada je decentraliziran način postigao svoju kulminaciju.

Rad na daljinu i rad od kuće utječu na organizacijsku kulturu, suradnju, rad i stvaranje vrijednosti. I dok se pojavljuju rješenja u vidu remote leadershipa i aplikacija za „internu komunikaciju“, stvarno relevantno pitanje je kako u remote modu jačati međuljudske odnose (na smislen način), kako stvarati zajedničko razumijevanje o radu i suradnji i kako brzo i skalabilno provoditi promjene. Sve ono što nam je potrebno da potičemo kritično propitkivanje, kreativnost, komunikaciju i kolaboraciju neovisno o tome gdje se naši kolege/ice nalazile.

B2Run možda neće poboljšati rad, no može olakšati komunikaciju i barem na trenutak u opuštenoj atmosferi graditi osjećaj zajedništva. Znaju to i IT-jevci koji iz godinu u godinu dolaze, no zasigurno znaju da je poziv na okupljanje u njihovoj kompaniji – iskren, autentičan i bez posljedica u slučaju negativnog odgovora. A je li vaš?