Remote, da ili ne? Važno je pronaći što je ispravno za vas, a još važnije – kako to komunicirati

Postoji puno istraživanja o psihološkim i socijalnim promjenama koje se događaju kod zaposlenika, posebno u kontekstu rada na daljinu. Neke od glavnih tema koje su se istraživale uključuju sljedeće:

• Mentalno zdravlje – Istraživanja pokazuju da rad na daljinu može utjecati na mentalno zdravlje zaposlenika. No, s jedne strane sažeci istraživanja ukazuju da zaposlenici koji rade na daljinu mogu se osjećati izolirano ili usamljeno, što može dovesti do stresa i anksioznosti. Dok s druge strane, može se naići na istraživanja koja pokazuju da rad na daljinu može smanjiti stres povezan s putovanjem i pružiti više fleksibilnosti u radnom vremenu, što može poboljšati mentalno zdravlje.
• Zadovoljstvo poslom – Istraživanja pokazuju da rad na daljinu može utjecati na zadovoljstvo poslom. Na primjer, zaposlenici koji rade na daljinu mogu biti manje zadovoljni zbog nedostatka socijalne interakcije ili manjka podrške od kolega i nadređenih. Međutim, istraživanja također pokazuju da rad na daljinu može poboljšati zadovoljstvo poslom jer zaposlenici imaju veću fleksibilnost i kontrolu nad svojim radom.
• Produktivnost – Pojedina istraživanja pokazuju da rad na daljinu može utjecati na produktivnost zaposlenika. Na primjer, zaposlenici koji rade na daljinu mogu biti manje produktivni zbog poteškoća u uspostavljanju jasne komunikacije s kolegama ili nedostatka strukture u svom radu. Međutim, istraživanja također pokazuju da rad na daljinu može poboljšati produktivnost jer zaposlenici imaju veću fleksibilnost u organizaciji svog vremena i manje su ometani zvukovima i drugim ometajućim faktorima u uredu.
• Zdravlje i blagostanje – Ako potrošimo još malo vremena, naići ćemo na istraživanja koja se bave zdravljem i blagostanjem kod zaposlenika te ukazuju na to da rad na daljinu može utjecati na fizičko zdravlje zaposlenika. S jedne strane, zaposlenici koji rade na daljinu mogu biti manje aktivni ili se suočavati s problemima vezanim uz ergonomiju na radnom mjestu. Također, istraživanja pokazuju da rad na daljinu može poboljšati zdravlje i blagostanje zaposlenika jer imaju veću kontrolu nad svojim radnim okruženjem i više vremena za brigu o svom zdravlju i wellnessu.

No, čak i uz ove uvide, često se propušta razgovarati o percepciji i perspektivi samih radnika i menadžera kad je u pitanju radu na daljinu odnosno rad iz ureda.

Što ne valja s perspektivom i percepcijom

U privatnom i poslovnom životu često se susrećemo s različitim stavovima kod ljudi i to u načelu nema veze s time koliko se s njima dobro ili loše poznajemo.

Naime, nekako po definiciji percepcija bi se trebala odnositi na našu sposobnost da primimo i obradimo informacije iz našeg okruženja, dok perspektiva odražava našu osobnu interpretaciju i vrijednosni sustav koji koristimo za razumijevanje svijeta oko sebe. Naravno, problem je upravo u našim sposobnostima primanja i obrađivanja informacija te osobnoj interpretaciji i vrijednosnom sustavu – koji su apsolutno različiti i jedinstveni za svaku osobu.

Također, za percepciju je bitno reći da je to proces prepoznavanja, organiziranja i interpretiranja podataka koje primamo iz naših osjetila. To je vrlo individualno i ovisi o različitim faktorima poput naših iskustava, očekivanja i senzornih mogućnosti.

S obzirom da svi imamo različiti vrijednosni sustav, te je prije svega iskustvo vrlo, vrlo individualno – logični su različiti stavovi u pogledu bilo čega. I dodatno, da bi sve skupa bilo još kompliciranije, perspektiva može utjecati na našu percepciju i samim time interpretaciju novih informacija koje dobivamo iz našeg okruženja. Ako imamo pozitivnu perspektivu prema nečemu, vjerojatno ćemo biti skloniji interpretirati te informacije pozitivno i obrnuto.

Kako to utječe na priču o remote radu? Pa… mnogo.

Krenimo redom.

Bio jednom open space

Koncept otvorenog uredskog prostora prvi su razvili njemački arhitekti Eberhard Zeidler i Wolfang Schnelle u kasnim 1950-im i ranim 1960-im godinama. Ideja im je bila stvoriti radni prostor koji bi olakšao suradnju i komunikaciju među zaposlenicima, a sastojao bi se od otvorenih radnih mjesta bez pregrada. 

Koncept se brzo proširio u Europi i Sjevernoj Americi, a posljedično je kao jedan od trendova došao i do nas te su ga prihvatile sve veće, ali i one manje kompanije u Hrvatskoj. Ako se opet pozovemo na neki od relevantnijih članaka, kao primjer na može biti onaj objavljen u Bloombergu po nazivom „The Case for Rooms“ koji se u osnovi bavi kritikom otvorenih uredskih prostora i ističe prednosti uređenih prostora s pregradama u odnosu na otvorene prostore. Autor članka tvrdi da su otvoreni uredski prostori postali norma u mnogim tvrtkama, ali da ovaj koncept ima niz problema koji mogu negativno utjecati na produktivnost i blagostanje zaposlenika.

Autor navodi da su otvoreni uredski prostori vrlo bučni, što može ometati koncentraciju i produktivnost zaposlenika. Također, nedostatak privatnosti i osjećaj stalne izloženosti mogu biti stresni i uzrokovati povećanu razinu anksioznosti kod zaposlenika. Autor također ističe da otvoreni uredski prostori mogu ometati timski rad jer je teško pronaći privatni prostor za sastanke ili individualne razgovore.

Nadalje, autor članka ističe da uređeni uredski prostori s pregradama mogu imati brojne prednosti u odnosu na otvorene prostore. Uređeni prostori s pregradama mogu pružiti veću privatnost, manje ometanja, poboljšanu koncentraciju i bolju mogućnost za timski rad. Osim toga, uređeni prostori s pregradama mogu pružiti zaposlenicima osjećaj sigurnosti i udobnosti, što može pozitivno utjecati na njihovo blagostanje i zadovoljstvo poslom.

Dok je open space zagovarao suradnju među ljudima, COVID-19 ju je branio

Teško je danas pretpostaviti bi li se remote work dogodio da nije bilo pandemije, kao što je teško predvidjeti je li četverodnevni tjedan samo pomodarstvo, stvarnost ili uopće nije vrijedno o tom pričati. Bilo kako bilo, ne možemo ne reći da pandemija nije globalni inicijator remote trenda.

No, ono čega se zanimljivo sjetiti, naše su reakcije i ponašanje tijekom početaka pandemije te prvog lockdowna. Sigurno je svaki pojedinac reagirao drugačije, ali vjerojatno se svi možemo složiti da su prve reakcije bile negativne u bilo kojem kontekstu pa su tako neki bili frustrirani ili ljuti zbog postavljenih ograničenja, drugi su bili zabrinuti za svoje zdravlje i zdravlje voljenih. Neki, a poglavito mlađe generacije, su se osjećale usamljeno i izolirano. U svakom slučaju, nitko nije ostao ravnodušan.

Postavlja se pitanje zašto smo se nakon pandemije vratili na open space kada je to davno apsolvirana tema, a ruku na srce, polagano apsolvirana tema postaje i COVID-19. Iako i jedno i drugo možemo smatrati udarom na sve ono što smo do tada smatrali normalnim.

Također, ove dvije „pojave“ vežu dvije suprotnosti. Dok je open space zagovarao suradnju između ljudi, COVID-19 ju je branio. No, i jedno i drugo je „promoviralo“ novi način komunikacije.

Što se zapravo dogodilo?

(Ne) želimo se adaptirati na stresne situacije

U osnovi, mozak ima svoje obrambene mehanizme, ali je isto tako sklon pronaći rješenje. Naravno da će sada netko reći da niti Slack niti WhatsApp nisu „izmišljeni“ zbog otvorenih prostora ili COVID-19. Naravno da nisu, ali su u sklopu obrambenih mehanizama odabrani kao rješenje (iz bezizlaznog). No, bilo kako bilo oba rješenja pokazuju osnovnu i suštinsku, ljudsku potrebu za komunikacijom. I ljudsko navikavanje, na dobro i na loše, jednako.

Sjetimo se sebe, naravno ako nam to iskustvo dozvoljava kada smo bili prvi puta u životu u nekoj manje ili više bezizlaznoj situaciji. Gubitak tla pod nogama je vjerojatno vrlo blaga definicija. A drugi put? Treći? …

Organizam će se naviknuti na sve loše situacije. Koliko je to dobro za nas, možemo se razgovarati, ali navikavanje će se kod većine ljudi dogoditi. Proces navikavanja naziva se adaptivna otpornost. Dodatno će nam stvari zakomplicirati i prilagodba na nivo života (eng. hedonic adoptation). Prilagodba je, s ljudske strane, psihološki proces i način preživljavanja.

Međutim, ako se stresne situacije ponavljaju, organizam postupno uči kako se nositi s njima i postaje sve otporniji na stres. Ovo se može vidjeti u promjenama u hormonalnoj ravnoteži, gdje se tijelo može bolje prilagoditi stresu i brže se oporaviti nakon stresne situacije. Ova sposobnost organizma da se prilagodi i postane otporniji na stres poznata je kao “adaptivna otpornost”.

No što ako ne možemo razlučiti koje su nam to stresne situacije jer nam na neki način generiraju i osjećaj zadovoljstva. Također, postavlja se pitanje, što je starije? Kokoš ili jaje? Odnosno na što smo se uopće adaptirali. Jer, ljudi se često prilagođavaju i navikavaju na lošije zbog procesa koji se naziva “prilagodba na nivo života”. Ovaj proces se odnosi na našu tendenciju da se nakon izvjesnog vremena vratimo na naš prirodni emocionalni nivo čak i nakon značajnih promjena u životu. To znači da nakon početnog šoka ili stresa koji se javlja zbog negativnih događaja, naše se emocije postupno vraćaju u stanje u kojem su bile prije negativnog događaja.

Taj proces prilagodbe može biti koristan u kratkom roku, jer nam pomaže da se nosimo sa stresom i nastavimo sa životom. Međutim, dugotrajna prilagodba na lošije može imati negativne posljedice na naše živote i zdravlje. Na primjer, navikavanje na stresne situacije može dovesti do kroničnog stresa, koji ima negativne učinke na fizičko i mentalno zdravlje.

Ljudi imaju različite prioritete i vrijednosti kada je u pitanju radno okruženje

U našem priručniku za voditelje koji se prvi put susreću s tom ulogom, a u želji da osvijestimo psiho-socijalnu komponentu zaposlenika napisali smo ovo:

Općenito u životu, glavni odnos koji je vrlo bitan u svim aspektima je „odnos povjerenja“. Imamo povjerenja u naše partnere, prijatelje, različite proizvođače roba i usluga… Odnos povjerenja moramo imati i s našim članovima tima. Međutim ne možemo im jednostavno doći i reći: „Vjerujte mi“ ili „Surađujte!“. Zašto to tako ne funkcionira? Odgovor je jednostavan, jer se radi o osjećajima. Kada su osjećaji u pitanju, naređenja ne funkcioniraju. Nećemo nekoga zavoljeti na „klik“, a još manje ćemo nekome vjerovati na taj isti „klik“.

Zašto je tomu tako? Vratimo se malo u povijest, pedeset tisuća godina ranije, u paleolitik. U tome periodu naši preci su svakodnevno bili u izloženi opasnosti. Bili su okruženi različitim vremenskim opasnostima, životinjama… U rascjepu između svih tih opasnosti, stvarali su svoje krugove sigurnosti i tamo su se osjećali sigurni i među svojima. Onog trena kada je zadovoljen uvjet sigurnosti, prirodna reakcija koja se rađa je povjerenje i želja za suradnjom.

Kao što se spominje, povjerenje se ne može jednostavno zatražiti, već se mora izgraditi, a to zahtijeva vrijeme i konzistentnost u ponašanju. Ljudi imaju prirodni nagon tražiti sigurnost te su bliski odnosi i povjerenje važni za postizanje tog osjećaja sigurnosti. U kontekstu posla, ovo naglašava važnost stvaranja okruženja u kojem se zaposlenici osjećaju sigurno i podržano, što može pomoći u razvijanju povjerenja i međusobne suradnje. Također, važno je da menadžeri i voditelji timova budu konzistentni i autentični u svojim postupcima kako bi izgradili povjerenje sa svojim zaposlenicima.

No, ostaje otvoreno pitanje kako se takva vrsta odnosa može izgraditi kroz različite načine rada, remote, office, hybrid.

Naime, koncept krugova sigurnosti i osjećaja sigurnosti i dalje vrijedi i u suvremenom svijetu, uključujući radno okruženje. Međutim, situacija se mijenja jer se mnogi ljudi više ne osjećaju sigurno u tradicionalnom radnom okruženju kao što su uredi. Postoje razni razlozi za to, uključujući socioekonomske promjene, kao što su rastuća nejednakost dohotka i nezaposlenost, kao i tehnološke promjene koje su omogućile rad na daljinu. Također, postoje i društveni trendovi kao što su želja za fleksibilnošću u radnom vremenu i želja za uravnoteženjem privatnog i poslovnog života.

Stoga, iako ljudi mogu osjećati sigurnost u svojim krugovima sigurnosti, oni mogu imati različite prioritete i vrijednosti kada je u pitanju radno okruženje. Za mnoge ljude, rad od kuće ili na drugom fleksibilnom radnom mjestu može stvoriti osjećaj sigurnosti, dok im odlazak u tradicionalni ured može izazvati osjećaj nesigurnosti i nelagode.

Promjene u načinu rada mijenjaju i na našu ličnost

Industrijsko-organizacijska psihologija je grana psihologije koja primjenjuje psihološka načela na određeno radno mjesto. Psihometrija igra važnu ulogu u industrijsko-organizacijskoj psihologiji jer se može koristiti za procjenu individualnih razlika u sposobnostima, interesima i osobinama ličnosti, međutim, te se informacije zatim mogu koristiti za optimizaciju radnih uvjeta zaposlenika!

Uz testove osobnosti, poput najpoznatijeg testa tzv. BIG 5 koji se koristi za mjerenje osobina ličnosti danas često koristimo testove sposobnosti, koji se koriste za mjerenje sposobnosti osobe da nauči nove zadatke. Za instrument se može koristiti i hijerarhija potreba koju je sastavio američki psiholog Abraham Maslow. U svom radu Maslow tvrdi da su ljudska bića motivirana potrebama, pri čemu su najosnovnije na dnu hijerarhije, a složenije potrebe na vrhu.

Maslowljevu hijerarhiju možemo „prevesti“ i na hijerarhiju poslovnih potreba. Studija objavljena u International Journal of Human Resource Studies 2013. godine, otkriva da je Maslowljeva hijerarhija radnih potreba snažan prediktor turnovera zaposlenika. Studija je otkrila kako će zaposlenici koji smatraju da njihove radne potrebe nisu zadovoljene vjerojatnije napustiti posao. Iako se naša istraživanja (DeeP Project) nikako, ali baš nikako, ne mogu smatrati relevantnima, snižene vrijednosti u dijelu sigurnosti i pripadanja uočene su kod zaposlenika koji su u, pretežito, remote načinu rada što nam daje za razmisliti o njihovim sljedećim koracima.

• Poslovna primjena Maslowljeve hijerarhije potreba: SIGURNOST
  • Davanje pravovremene povratne informacije (feedback).
  • Sloboda preuzimanja rizika.
  • Samostalnost u odlučivanju.
  • Prepoznavanje uspjeha.
  • Stabilnost tvrtke.
  • Dugoročnost posla.
• Poslovna primjena Maslowljeve hijerarhije potreba: PRIPADANJE
  • Stvaranje osjećaja zajedništva te mogućnost timskog rada.
  • Zaposlenici su dio nečega većeg od njih samih.
  • Imaju jasno razumijevanje misije i vizije.
  • Zaposlenici prepoznaju koja je njihova uloga.

U kontekstu industrijsko-organizacijske psihologije, možemo gledati i na (moguće) promjene u profilu ličnosti. Ako (moguće) promjene stavimo u kontekst najpoznatijeg instrumenta, a to je BIG5, koji se sastoje od pet dimenzija ličnosti (otvorenost prema iskustvu, savjesnost, ekstraverzija, ugodnost i neuroticizam), promjene se mogu tumačiti i u kontekstu rada od kuće ili iz ureda.

Primjerice, savjesnost, koja se odnosi na karakteristike poput organiziranosti i odgovornosti, može se povećati kod ljudi koji rade od kuće jer su sami odgovorni za svoje vrijeme i zadatke, a to može utjecati na njihovu produktivnost. S druge strane, ljudi koji rade iz ureda možda će pokazati veću ekstraverziju, jer su okruženi ljudima i imaju više prilika za interakciju i socijalizaciju.

Također, otvorenost prema iskustvu, koja se odnosi na karakteristike poput maštovitosti i inovativnosti, može se povećati kod ljudi koji rade od kuće jer imaju veću fleksibilnost u svom radnom okruženju i mogu lakše eksperimentirati s novim idejama. S druge strane, ljudi koji rade iz ureda mogu pokazati veću ugodnost, jer su okruženi poznatim ljudima i okruženjem, što im daje osjećaj sigurnosti.

Neuroticizam, koji se odnosi na karakteristike poput anksioznosti i nesigurnosti, može se povećati kod ljudi koji rade od kuće zbog osjećaja izolacije i manjka podrške koju bi inače dobili na radnom mjestu. S druge strane, ljudi koji rade iz ureda mogu biti manje podložni jer su okruženi drugim ljudima i imaju veću društvenu podršku.

Zaključno, rad od kuće ili iz ureda može utjecati na profil ličnosti, a promjene se mogu tumačiti u kontekstu karakteristika i okruženja povezanih s tim oblicima rada.

Na kraju ovoga dijela nije loše obratiti pozornost na kognitivnu osjetljivost zaposlenika (visoko razvijena kognitivna osjetljivost znači da je osoba vrlo osjetljiva na promjene u okolini) te tzv. psihologiju mase odnosno da li glasna manjina dominira tihom većinom. Naime, pojedinci djeluju drugačije u grupama nego kad su sami te kako se formiraju, održavaju i mijenjaju kako društvene norme tako vrijednosti i stavovi.

(Ne)upravljanje promjenama u tvrtkama

Svaka tvrtka prolazi kroz promjene. Svakako je jedna od promjena bila prelazak na remote način rada, ali isto tako to je promjena i u obrnutom smjeru. U kojem god i koja god promjena bila unutar tvrtke, njome je potrebno pažljivo upravljati.

Ponajprije, da bi neka promjena bila prihvaćena potreban je svijest o važnosti te promjene. Upravljanje promjenama smanjuje svima (osjećaj) neizvjesnosti. Zaposlenici su već prošli nekoliko koraka neizvjesnosti i još jedan dodatni nikako nije potreban. Psihološki učinak neizvjesnosti može biti vrlo snažan i različito se manifestira kod ljudi. Dok će se neki pojedinci lako nositi s neizvjesnošću, drugi mogu postati anksiozni, osjećati se preopterećeno, nervozni. Neizvjesnost može izazvati i osjećaj stresa i napetosti, što može negativno utjecati na zdravlje i dobrobit osobe.

Neizvjesnost možemo smanjiti na način da napravimo tzv. kognitivno restrukturiranje pri čemu ova tehnika uključuje identifikaciju negativnih misli koje se javljaju u vezi s neizvjesnošću te ih zamjenjuje pozitivnim i realističnim mislima. To nam može pomoći u smanjenju negativnih emocionalnih reakcija. Međutim, to možemo napraviti samo ako imamo „prave“ informacije.

U nekim tvrtkama javlja se manji ili veći otpor zbog povratka u urede i to možemo adresirati kroz djelomične promjene korporativne kulture. Naime, potrebno je prilagoditi korporativnu kulturu novonastalim okolnostima. Aspekt na koji je posebno potrebno paziti je onaj (psihološke) sigurnosti.

Važno je razviti strategije koje će pomoći u stvaranju osjećaja sigurnosti kod zaposlenika u uredu odnosno u radu od doma:

• To može uključivati promjene u načinu organiziranja radnih mjesta i rasporeda radnog vremena te uključivanje zaposlenika u proces planiranja ovih promjena.
• Također, korporativna kultura treba naglasiti i važnost ravnoteže između rada i privatnog života, što može uključivati fleksibilnije radne aranžmane poput rad od kuće ili fleksibilnog radnog vremena.
• Komunikacija također igra ključnu ulogu u uspješnom povratku u urede. Potrebno je transparentno i jasno komunicirati s zaposlenicima o planovima i promjenama u korporativnoj kulturi te osigurati da zaposlenici imaju mogućnost izraziti svoje mišljenje i sudjelovati u donošenju odluka.
• U konačnici, uspješan povratak u urede ovisi o tome koliko se korporativna kultura prilagodi novonastalim okolnostima i koliko se uključe zaposlenici u proces implementacije promjena.

Možda je ovo pravo vrijeme za anketu o korporativnoj kulturi gdje bi trebalo uspoređivati osobne vrijednosti zaposlenika, proklamirane vrijednosti tvrtke i što zaposlenici očekuju da korporativna kultura „obuhvati“.

Dugoročnost rada na daljinu

Postoje brojna istraživanja koja se bave dugoročnim učincima remote rada na psiho-socijalnu dobrobit zaposlenika. Istraživanja pokazuju da dugotrajni remote rad može imati pozitivne i negativne učinke.

Jedno istraživanje provedeno 2021. godine u Sjedinjenim Državama na uzorku od preko 10.000 zaposlenika pokazalo je da dugotrajni remote rad može dovesti do osjećaja izolacije, anksioznosti i depresije. Također, zaposlenici koji su radili od kuće dulje od godinu dana često su se žalili na nedostatak ravnoteže između posla i privatnog života te na preopterećenost radom.

S druge strane, postoje i istraživanja koja su pokazala da dugotrajni remote rad može imati pozitivne učinke na kvalitetu života i radnog vremena zaposlenika. Na primjer, studija provedena 2020. godine u Njemačkoj pokazala je da zaposlenici koji rade od kuće češće sudjeluju u fizičkoj aktivnosti, imaju bolje prehrambene navike i bolje spavaju u odnosu na zaposlenike koji rade u uredu.

Ipak, potrebno je istaknuti da učinci remote rada ovise o individualnim karakteristikama zaposlenika, organizacijskoj kulturi i praksi te drugim čimbenicima. Važno je stoga prilagoditi radne modele i prakse kako bi se maksimizirali pozitivni učinci, u konačnici, bilo kojeg načina rada i minimizirali negativni učinci na psiho-socijalnu dobrobit zaposlenika.

Na kraju…

Autor ovoga teksta je, s obzirom na prirodu ljudi, zagovornik rada iz ureda ili nekog oblika hibridnog rada. No, kako bi neka tvrtka trebala postupiti, ostavlja se na izbor. Bez zaključka.

Međutim, ako (dovoljno) dobro poznajemo naše zaposlenike te nemamo potrebe uspoređivati se s praksama drugih (jer kako je svaki čovjek svijet za sebe, tako je i svaka tvrtka svijet za sebe) uvjeren sam da će i odluka biti ispravna (za njih).