Znate li da 1 dan tjedno provodimo otkrivajući “toplu vodu” u tvrtkama u kojima radimo?

Bilo je nečeg romantičnog u ideji da se rijetka znanja mogu pronaći samo na određenim mjestima s kojih se ne smiju odnijeti jer bi mogla biti izgubljena zauvijek. Tako sam svaki dan ponavljao ritual kretanja iz studentskog doma kroz snijeg, skidanja mokre jakne te svečanog primanja požutjelih korica u još uvijek hladne ruke. Bio je to jedini način da dođem do potrebnog znanja.

Dvadeset godina prije toga, Albert-László Barabási, kasnije akademik pet akademija znanosti, također je kao student provodio sate i sate u knjižnici – u Bukureštu. Njegov je samozadani zadatak bio mnogo teži – iz nebrojenih je knjiga zbrajao koliko koji fizičar ima referenci. Tražio je najcitiranijeg stručnjaka iz područja svog diplomskog rada jer je htio učiti od najboljeg. Nije bilo interneta, pa, ako je to htio saznati, morao je ručno zbrajati reference. Kad ga je konačno pronašao, zaklopio je zadnju debelu knjižurinu i spremio se za opasan put – pronaći mentora s druge strane “željezne zavjese”.

Četrdeset godina kasnije, večeram s drugim najcitiranijim fizičarem iz Barabásijevog područja fizike. U srcu Budimpešte, okruženi visokim policama s knjigama, Tamás Vicsek, akademik Mađarske akademije znanosti i ja, pili smo pivo nakon večere. Osokoljen mojim interesom, Barabásijev “drugi izbor” nagnuo se nad stol i povjerio mi zašto njegov mentorirani nije uspio dobiti mentora kojeg je želio. No tu moje dijeljenje s vama mora stati, jer sam obećao da neću iznositi u detalje pustolovinu mladog Barabásija koji se krenuo provući iza “željezne zavjese”, ne bi li došao do dragocjenog znanja.

Tako se to nekad radilo. A što danas zaustavlja vas da dođete do željenog znanja koje već postoji pohranjeno unutar vaše tvrtke? Ima li “zavjesa” u vašoj firmi? Postoji li puno malih “zavjesa”, “zavjesica” i “zastora”? Vjerujem da da.

Silosi nam svima troše vrijeme

Albert-László  Barabási je genij u svom području – području mrežnih znanosti. Tako je već 1999. objavio zapažen rad o matematičkim pravilnostima umrežavanja internetskih stranica. Za usporedbu koliko je to bilo napredno u odnosu na Hrvatsku reći ću samo da, iako sam od malena imao računala, tek sam 2000. otvorio prvu email adresu; iste godine neki su se studenti još snažno opirali korištenju računala za potrebe studija… Dok je za to vrijeme Barabási pisao o pravilnostima umrežavanja na internetu…

Danas se vjerojatno nitko ne protivi računalima, a putem njih i drugih ekrana umreženi smo da ne možemo biti umreženiji. No unatoč logičkim predviđanjima da bi zato trebalo biti lakše doći do informacija iz drugog tima iz iste tvrtke, to često nije tako. Zašto?

Jer su na djelu silosi. Kao što se u silosima čuva žito, tako se u silosima kompanija čuva znanje. A zašto bi itko dijelio svoje žito bez da mu to onaj drugi plati? Još ako si iz njegovog tima OK, ali ako si iz nekog drugog – ha! Ponekad to sliči na situaciju gdje Hannibal Lecter kaže: “Quid pro quo, Clarice!”

Dapače, prema istraživanju jednog od najvećih svjetskih poslovnih mislilaca Adama Granta (opisano u njegovom bestseleru Give and take) u kompanijama vam čak 75% kolega neće samo tako dati informaciju ili pomoć. Naime, Adam je pronašao da su 56% ljudi u firmama matchers (daju i uzimaju usluge), a 19% takers (samo uzimaju, bez davanja).

Također, McKinsey Global Institute još 2012. navodi da knowledge workers (“bijeli ovratnici”), dnevno troše 19% vremena tražeći informaciju koja postoji u kompaniji ili suradnju. Znači, praktički 1 dan tjedno provodimo otkrivajući “toplu vodu”!

Ako znamo da 1 dan tjedno koristimo za otkrivanje “kako zagrijati vodu” i onda ih pomnožimo s 4 takva dana mjesečno, puta broj zaposlenika  – vidimo da firme nepotrebno gomilaju enormne gubitke. Kako za same sebe, tako i za svoje zaposlenike.

Jer loše upravljanje dijeljenjem znanja i suradnjom smanjuje produktivnost, to jest, produljuje vrijeme rada. I, na kraju krajeva, smanjuje i well-being.

To je bilo prije pandemije koronavirusa. A kakva je situacija sada, kada velik broj ljudi radi od doma? 

Rad od doma – je li koma?

Većinu 2020. godine dobar dio svjetskog white collars stanovništva radio je te još uvijek radi od doma. Skraćenica WFH (Work From Home) u biznisu se naveliko koristi, a iza nje se puno toga skriva.

Tako je iskustvo većine zaposlenika u svijetu da im se radni dan produljio. Bloomberg ljetos navodi da zaposlenici u pravilu rade gotovo sat dulje (istraživanje je provedeno na 3,1 milijun zaposlenih osoba u Sjevernoj Americi, Europi i na Bliskom istoku). Opterećenja zaposlenika postala su tolika da je dostupnost poslodavcu izvan radnog vremena (online prisutnost) postala bitna tema i u samom Europskom parlamentu. Poseban odbor Europskog parlamenta istražio je ovaj izazov i donio rezoluciju prema kojoj je pravo na isključivanje s posla – ljudsko pravo. Tako je WFH iznjedrio novo ljudsko pravo, odnosno – online prisutnost na radu toliko utječe na naš well-being da je treba regulirati rezolucijama.

Kad smo kod well-beinga – svjetski priznati komentator poslovnih promjena Josh Bersin ovaj mjesec navodi (na prvi pogled možda iznenađujuće) podatke istraživanja u SAD-u prema kojima zaposlenici mlađi od 50 godina imaju više problema s WFH, nego stariji. No, to zapravo nije čudno. Mlađi ljudi često imaju više zahtjevnijih životnih uloga od starijih. Bersin opisuje statističke podatke riječima: “mladi roditelji, majke i ljudi s djecom doslovce pate”.

Remote Work Has Arrived: But It's Not Quite As Great As We Hoped https://t.co/Lg2g4swZEh @BersinAcademy #remotework pic.twitter.com/DgfygWugVi

— Josh Bersin ✨ (@Josh_Bersin) January 9, 2021

Tome u prilog ide i podatak koji su otkrili kolege s Katedre za psihologiju rada i ergonomiju Filozofskog fakulteta u Zagrebu. Njihovo istraživanje jasno pokazuje da je za Hrvate vremenska strukturiranost najbitniji faktor za uspješan rad i psihološku dobrobit tijekom WFH.

Dakle, uspije li čovjek “sabiti” radno vrijeme u “radno vrijeme”, onda je produktivniji i bolje se osjeća. Samo – kako da to ostvari? Dok smo sjedili u firmama, trošili smo 1,5 sat dnevno (19%) na traženje informacija i suradnju – zamislite koliko trošimo sad kad smo fizički udaljeni od svih! Nema više te opcije da slučajno ili ne sretnemo nekog na hodniku pa da “sve odmah riješimo”. Nema vrebanja kad će “taj netko” proći pokraj našeg stola da “usput dobijemo info”. Nema ciljane kave ili ručka. Sad zacijelo trošimo više vremena za dolazak do informacija i suradnje – situacija je i gora nego prije WFH.

Srećom, postoji način da poslodavac istovremeno podigne i našu produktivnost i well-being.

ONA otkriva istinu o kompanijama

Reklo bi se da rješenje manjka suradnje leži u tome da menadžment zatraži da se svi na neki način više povežemo sa svima, jer ćemo tako biti produktivniji i sretniji. Zar ne? Krivo! McKinsey & Co. navodi da kad kompanije pokušaju riješiti problem tako da nekritički promoviraju suradnju, stvaraju “uska grla” i dodatno usporavaju procese, pogoršavajući situaciju.

Jedino rješenje nudi mrežna znanost u kojoj je prominentna osoba upravo Albert-László Barabási, kojeg smo spomenuli ranije. Metoda kojom se on koristi u gore navedenu svrhu zove se Organizational Network Analysis (ONA).

ONA je skup statističkih metoda uz pomoć koje se kompanija gleda kao samo-organizirajuća cjelina. To je veliki iskorak suvremenog menadžmenta, jer konačno sagledava vlastitu firmu kao zajednicu ljudi s kompleksnim međusobnim odnosima, umjesto kao skupinu pojedinaca koji se kao roboti ponašaju točno onako kako im je propisano u organizacijskim aktima (zato malo-malo pa kompanije mijenjaju akte i reorganiziraju se bez nekog većeg uspjeha – jer ljudi nisu roboti).

Svi znamo da suradnja, na kraju krajeva, najviše ovisi o tome “tko s kim pije kavu”, zar ne? Tu leži prednost ONA metode. Za razliku od organizacijskih shema koje opisuju zamišljeno stanje upravljanja i suradnje, ONA pokazuje kako se suradnja u kompaniji zaista odvija.

Realan (i ne tako rijedak) primjer možete vidjeti u ilustraciji iznad. “Običan” radnik Mitchell nalazi se u središtu suradnje cijele firme. Voditelj proizvodnje, Milavec, sa svojim ljudima odsječen je pak od svih drugih u kompaniji. Jedinu vezu s ostalima ima preko “običnog” radnika Mitchella. Milavec nema direktnu vezu s ostatkom rukovodstva. Kad smo kod toga – gdje je potpredsjednik Mares? Eno ga na periferiji mreže suradnje (nije zaokružen – nađite Juru)! Mares preko “običnog” radnika Mitchella komunicira s voditeljem Milavcem. Pogledajte i gdje je šef bušenja, McWaters. I tako dalje… Puno je toga drukčije nego na zamišljenoj organizacijskoj shemi. I redovito je tako, s više ili manje ekstrema.

Zato ONA metodu koriste kompanije kao Google, Facebook i Amazon, ali i brojne puno manje tvrtke iz cijelog svijeta. Deloitte je, primjerice, u svom globalnom istraživanju 2017. otkrio da ONA metodu koristi 56% kompanija u svijetu (od toga je 8% redovito koristi, a 48% eksperimentira s njom).

ONA može pomoći s puno toga, npr. ubrzati digitalnu transformaciju, o čemu sam pisao na jednom stranom HR portalu. Može pomoći i spriječiti odlazak većeg broja zaposlenika, o čemu možete čitati više na Netokraciji.

ONA podiže produktivnost i well-being

MIT Sloan Management Review navodi da najproduktivnije tvrtke koristi ONA metodu kako bi smanjili troškove, povećali produktivnost i broj inovacija. Da bi se to dobilo, treba spojiti “prave ljude” s “pravim ljudima”.

Primjerice: kad se na gornjoj ilustraciji temeljem ONA analize komunikacijski spoje osobe A i B (tzv. informacijski brokeri), udaljenost između njih smanjuje se sa 6 na 1 korak. U tom trenutku čak 4 organizacijske jedinice (OJ) informacijski postaju bliske, budući da osobe A i B spajaju svaka po dvije različite OJ. Tada su ne samo osobe A i B povezanije, nego se i cijela tvrtka bolje povezuje, ne zagušujući pri tom mreže suradnje, nego naprotiv, ubrzavajući ih.

A kad se s osobama A i B poveže i preostali broker (plava osoba između njih), organizacija je još čvršća i kompaktnija. Pri tome treba paziti da i oni zadrže visoku produktivnost. Naime, sada suradnja cijele tvrtke teče brže preko njih, što je vremenski zahtjevno. Stoga je dobro formalno im dodijeliti zadatke koji idu u tom smjeru te ih rasteretiti dijela dotadašnjih zadataka. Tako će imati više vremena raditi ono što im ide najbolje – prenositi znanje – što će svima poboljšati produktivnost i well-being.

Tako lakše nastaju i inovacije jer su sada povezani ljudi “puni” raznovrsnih informacija (jer su na razmeđu različitih timova), koji lako dolaze do novih podataka i rado ih komuniciraju dalje. Još kada im to date u zadatak – uspjeh je praktički zagarantiran.

Pasivna ONA aktivira sve živo

Postoje dvije vrste ONA-e – aktivna i pasivna. Aktivna ONA podrazumijeva da zaposlenici popune upitnik (npr. navedu koga u kompaniji smatraju pouzdanim izvorom novih informacija, koga smatraju vjerodostojnim, s kim najradije surađuju i sl.).

No, kompanija je samoorganizirajuća cjelina. To znači da s vremenom (npr. zbog odlaska većeg broja postojećih i dolaska većeg broja novih zaposlenika), dolazi do potrebe ponavljanja aktivne ONA analize. Kako je to vremenski zahtjevan proces, sve više firmi danas koristi pasivnu ONA-u.

Pasivna ONA automatski analizira elektronsku komunikaciju u firmi. Sve što menadžment i ostali zaposlenici odobre može se koristiti – npr. koliko koji tim prima mailova i u koje timove šalje mailove, s kim tko dogovara sastanke kroz e-kalendar, s kim tko dijeli e-diskove i sl. Cilj je vidjeti s kim timovi najviše surađuju. Možete biti sigurni da će se pri tome poštivati najviši zakonski i etički standardi jer barem dvije od četiri najveće svjetske revizorske kuće koristi pasivnu ONA-u.

Dapače, PricewaterhouseCoopers iz Velike Britanije već nekoliko godina koristi alat tvrtke Maven7 iz Mađarske. Zašto iz Mađarske? Zato što je Maven7 top svjetska ONA tvrtka, čiji je suvlasnik junak naše priče Albert Laszlo Barabási – osoba koja je u mrežnoj znanosti genij.

Nedavno je Paula J. Holt, Head of Partner Income u PwC UK, govorila o njihovim iskustvima na javnosti otvorenom ONA summitu u organizaciji Maven7.

Kroz spomenuti alat menadžment PwC UK prati kretanje suradnje te je može potaknuti više u ovom ili onom smjeru, ovisno o strateškim ciljevima kompanije. Direktorica Holt kaže da su menadžeri jako dobro prihvatili ovaj alat (koriste ga samo na menadžerima). Jedan od razloga je taj što prije nisu bili nagrađeni za suradnju među silosima. Sad, iako direktne nagrade nema, znaju da visoki menadžment gleda da li se i kako povezuju komunikacijski s drugim silosima, u skladu s planovima kompanije.

Menadžeri dobivaju i svoje osobne mrežne grafikone na kojima vide kako osobno stoje u odnosu na prosjeke tvrtke. Svatko vidi samo svoje podatke, no može ih podijeliti s drugima ako želi. Paula J. Holt kaže da zapravo rado međusobno dijele informacije i komentiraju napredak iz kvartala u kvartal.

Tako se lako primijeti i kada se netko počne povlačiti iz mreža firme – što se zna dogoditi ako netko bude pod velikim stresom (bilo poslovnim, bilo privatnim). To je prilika da kompanija reagira da mu/joj se pomogne i poboljša njegova/njena produktivnost i well-being u isto vrijeme. Win-win za sve.

ONA je zakon!

Unatoč brojnim dokazima da su produktivnost i well-being pozitivno povezani, i kod nas i u svijetu često se smatraju gotovo suprotstavljenim terminima. No pod svjetlom ONA analize oni očito postaju kompatibilni pojmovi koji pozitivno utječu jedno na drugo, osnažujući se međusobno.

ONA-u koriste mnoge svjetske kompanije (a i neke u Hrvatskoj i susjedstvu) jer im se veoma isplati. Osim PricewaterhouseCoopersa, poznato je i da Deloitte već godinama preporučuje ONA-u. Ako je koriste vaši susjedi i ako je koriste barem dvije od četiri najveće revizorske tvrtke (koje znaju s novcem)  – zašto ne biste i vi?