O upravljanju “low” i “high” performerima

Zadnji Photomathov Engineering Management meetup zaključio se prošli tjedan s brojem i u stilu dostojnom završnice, ali najvažnije – s pregršt korisnih savjeta. Predavanja su se tematski oslonila na ono što je publika tražila ranije u anketama: fokus je bio na performance managementu.

Stoga su psiholog i poslovni trener Ivica Vrančić te Photomathova Engineering Managerica Vesna Bilić posvetili čak dva sata upravljanju učinkom tzv. high i low performera. Ali ni to nije bilo dovoljno sudeći po pitanjima na kraju, kojih nije nedostajalo.

“Nije istina da su ljudi najvažniji dio vaše firme. Najvažniji su oni najbolji.”

Što vam prvo pada na pamet kad se spomene performance management? Vjerujem – za većinu vas – pitanja o tome kako poboljšati rezultate onih koji ne rade dobro. Čiji rezultati redovito nisu dovoljno dobri, a vi ne znate zašto ni kako to promijeniti.

Ivica nas tu odmah siječe u startu. Previše pričamo o najlošijima! S njima bi trebalo ići najlakše, ističe.

U tvrtkama zapravo nema više od 5-10% loših pojedinaca. Nema ih više jer organizacija ne bi bila uspješna da ih ima više. Zašto onda menadžeri misle da ih ima mnogo? Zato što menadžeri 80% svoje energije ulažu u tih 10% najgorih, a za najbolje se ne brinu – samo drže fige da ostanu takvi.

Zamislite da dio energije koji ste uložili u najlošije prebacite u one koji su najbolji? Koji bi to efekt imalo na organizaciju? Naravno, mora postojati metrika koja razlikuje najbolje od najlošijih, napominje Ivica.

Tvrdim, da svaki menadžer i menadžerica – ako ih u dva ujutro probudite – zna tko je najbolji član tima. Kao što zna i tko je najlošiji. A performance management je dobar onoliko koliko je korelacija s onim što kaže ta forma u skladu s onim što kažu menadžeri kad ih probudite u dva ujutro.

Ako to ne funkcionira, onda nešto nije dobro ili s menadžerovim “osjećajem” ili najčešće – sa sustavom, zaključuje.

Kako ljude mjeriti (i nagraditi) na ispravan način?

Međutim, lako je mjeriti učinak salesa, ali kako mjeriti rezultate kreativaca, HR-a i developmenta… pitao se Ivica dotičući se sustava nagrađivanja koje navodi kao iznimno bitnu kariku u menadžeriranju onih najboljih ljudi, ali i kadra općenito. Ipak, upozorava:

Pazite kako pratite učinak ljudi i pazite što nagrađujete, jer što nagrađujete to ćete i dobiti. A ne mora značiti da ćete uvijek procijeniti dobro.

Ivica je pojasnio i koje stvari utječu na to je li performance management posložen dobro ili loše. Kao prvo ističe ciljeve. Na primjeru najniže jedinice, same dodjele zadataka, pojašnjava kako zbog nejasnog komuniciranja zadataka lako može doći do krivih interpretacija, nerazumijevanja i neodrađivanja stvari. Gdje na kraju nitko nije u pravu ni u krivu, jer se zapravo ni ne zna što se ni kako dogovorilo.

U komuniciranju obveza i zadataka zato se držite jednostavnog sustava: Što, tko, koliko i kada.

No, pazite u definiranju i delegiranju zadataka. Dobar performance management ne počiva na tome da kao po naredbi nekome prenesete što treba napraviti.

Dobar performance management je kad ono što treba napraviti nastaje iz nekog oblika demokracije. Odnosno, performance management nije obrazac, već komunikacijski proces.

Neki rezultate isporučuju znanjem, a neki motivacijom

Kako smo zaključili, menadžerov najveći fokus trebaju ostati najbolji ljudi, a dobar performance management će mu ih otkriti odnosno potvrditi. Cilj je uvijek takve ljude zadržati, ali na to računajte samo ako ćete ih prepoznati kao najbolje, jer…

Dobri ljudi znaju da su dobri. Najbolji znaju da su najbolji. No, ako vaš sustav prepoznavanja i nagrađivanja najboljima to ne potvrdi oni su u najmanju ruku razočarani, a najvjerojatnije odlaze.

Ivica se dotaknuo i toga da jednako tako najbolji mogu biti razočarani i ako ne postoji nikakva “konsekvenca” za one loše. Tu napominje da ne misli na najrigoroznije poteze, poput otkaza. Dodaje kako je to zadnja stvar za kojom se poseže – i da je svaki otkaz neuspjeh i tvrtke i menadžera.

No, isto tako je važno znati, dodaje, najlošiji ne moraju uvijek biti najlošiji. Svi imamo svoje trenutke, možda im loše ide ovaj period: tjedan, mjesec… I možda se poprave ako im iskomuniciramo što ne funkcionira i ako im damo alate da se poprave.

U kontekstu toga, napomenuo je da menadžeri trebaju pronicljivo analizirati probleme zbog čega je netko low performer, pojašnjavajući da neki od nas rezultate isporučuju znanjem, a neki motivacijom (idealna je kombinacija). Trebate saznati što je okidač za tu osobu – je li u pitanju manjak znanja ili je u pitanju vrsta zadatka…

Nemojte underperformere napadati programima “dodatnog razvoja”, možda je problem u motivaciji.

Kako menadžerirati low, a kako high performere?

Vesna Bilić, s kojom smo već imali priliku u tančine razgovarati o performance managementu, svoje je predavanje započela s primjerom dva programerska arhetipa: Zlatom i Majom, koje ste vjerojatni i sami u određenom obliku i skupu vještina “susreli”.

Maja je individualac, ima zavidan ownership, preuzima odgovornost, proaktivna je i sugerira nove smjerove razvoja, no ona slabo delegira i negoduje na tuđi rad jer puno očekuje. Zlata je pak timski igrač, unosi veselje u tim, ali nema ownership nad zadacima niti veliku ekspertizu kao Maja.

Očito je tko je high, a tko low performer. No, Maja i Zlata su na istom senioritetu, na njih se primjenjuju ista očekivanja, i one obje žele biti nagrađene za svoje rad.

Kako menadžerirati i procijeniti Maju, a kako Zlatu?

Kad su u pitanju low performeri, Vesna ističe da je bitno ljude suočiti sa situacijom, tj. jasno im iskomunicirati kada nešto nije na očekivanoj razini. Do tog trena vi ne možete biti sigurni je li osoba toga svjesna.

Teško je izgovoriti da nečiji performance nije na razini, ali još je teže to čuti. Neki ljudi, da li od šoka ili manje samosvijesti, neće isprve prihvatiti kada im kažete što nije dobro, jer ne shvaćaju zašto… “pa napravio sam to i to”…

Kada dođe vrijeme za takav razgovor, zato trebate biti dobro opremljeni argumentima i pokazateljima, napominje Vesna, a nakon suočavanja ide dogovor oko plana napretka, definicija vremenskog roka i jasnih ciljeva koje je potrebno ostvariti u tom periodu. Najveći rizik s low performerima da se nakon tog perioda i vidnog poboljšanja opet vratimo na isto.

Kad su u pitanju high performeri, priča postaje malo manje linearna. Maja iz Vesnine priče nije baš timski igrač, i za razliku od Zlate, svojim ponašanjem loše utječe na timsku atmosferu.

Zdravlje tima je najviši prioritet, no kako je Majin doprinos tvrtki dragocjen, uložit ćemo u nju, u “peglanje njenog hejterskog pristupa” – i to svim raspoloživim alatima: edukacijom, business coachingom, projektima i sličnim. No ako nema rezultata, za Maju ćemo – unatoč zavidnoj razini doprinosa – ponuditi rješenje koje podrazumijeva napuštanje tima, tj. pronalazak alternativnog mjesta za nastavak karijere.

Ipak, “Maje” su rijetkost, ističe Vesna. Puno je češći slučaj “klasičnih” high performera koje je užitak menadžerirati i pomagati im da se poboljšaju u dijelovima koje trebaju popraviti (najčešće delegacija, push-back, prioritizacija, mentorstvo…).

High performeri imaju razvijen osjećaj za izvrsnost, oni žele jasno znati što nije bilo dobro napravljeno. To im morate komunicirati odmah, čim se dogodi, a prije nego si oni natrpaju još toga na leđa. U njihovom slučaju, kad govorimo o ulozi menadžera, najbitnije je naučiti kako im pomoći balansirati workload te definirati ciljeve koji su im dovoljno izazovni, a da usput razvijate i njihovo područje rasta. S njima treba posebno paziti da ne izgore. Lijepo je što oni sve hoće i ništa im nije problem, no postoji i život mimo posla…

Ako vas zanimaju dodatno detalji, svakako preporučujem da pogledate video snimku predavanja (a za doživjeti atmosferu škicnite fotoalbum i aftermovie)!