Neki ljudi su bolji “materijal” za lidere od drugih – i to najčešće zbog ovih 5 osobina

Mate i Hrvoje rade u odjelu za marketing jedne velike IT firme.

Mate je uvijek bio vrhunski stručnjak u svom poslu. Sve radne zadatke izvršava na najbolji mogući način, uvijek dobiva pohvale od šefova, a često prepravlja uratke kolega kako bi im pomogao da i oni postignu najviše standarde. Kad radi u timu, on najbolje obavi svoj zadatak, ali zbog usmjerenosti na izvrsnost u poslu ne posvećuje previše pažnje odnosima s kolegama.

Hrvoje, iako također sposoban i uspješan, nikad nije dosegao Matinu razinu izvrsnosti. Odnosi s kolegama su mu važni, a kada mu treba pomoć u rješavanju radnih zadatka uvijek zna koji kolega će mu moći najbolje pomoći. Tijekom timskog rada, obično preuzima na sebe organizaciju sastanaka i ne libi se predlagati način raspodjele dužnosti unutar tima.

Nedavno je šef njihovog odjela otišao u mirovinu i uprava razmatra Matu i Hrvoja kao kandidate za novog šefa odjela. Što mislite koji od njih bi trebao dobiti to mjesto?

U velikom broju slučajeva organizacije koje će se naći u ovakvoj dilemi odabrat će većeg stručnjaka poput Mate. Ovakva logika odabira rukovoditelja dobro „sjeda“ i ostalim zaposlenicima i općenito je prihvaćena u društvu – jer tko će bolje voditi druge zaposlenike ako ne oni najbolji i najstručniji među nama?

Premda stručnost utječe na to hoće li podređeni prihvatiti šefa, skup karakteristika potrebnih za dobro vođenje drugačiji je od skupa potrebnog za uspjeh u poslu. O tome govore i podaci o (ne)uspješnosti rukovoditelja i menadžera. Na primjer, odluke koje donose visoko pozicionirani menadžeri u više od 50% slučaja rezultiraju neuspjehom.

Stoga, ne čudi ni podatak da oko polovice menadžera u konačnici daju otkaz ili bivaju otpušteni. Nisu samo menadžeri ti koji ispaštaju zbog lošeg sustava napredovanja – 65% do 75% zaposlenika kao najgori dio svog posla navodi svog nadređenog, a 35% bi ih čak pristalo na smanjenje plaće samo da taj nadređeni dobije otkaz!

Trebaju li nas ovi podaci čuditi? S obzirom na hrpu literature o vođenju i brdo MBA programa i edukacija o vođenju koje su dostupne današnjim menadžerima, očekivali bismo da su ove brojke znatno bolje. Dva su razloga zašto ipak nisu.

S jedne strane, dobar dio ove literature i edukacija nije znanstveno utemeljen, ali uključuje sadržaje koji zvuče inspirativno i privlačno. S druge strane, ovakav pristup pretpostavlja da uz vježbu i rad na sebi, svatko može postati dobar menadžer. Iako znatan dio ljudi može poboljšati svoje menadžerske vještine ustrajnim radom, neki ljudi su psihološki bolje pripremljeni da budu uspješni lideri. No da bismo shvatili zašto su psihološke osobine izrazito važan čimbenik dobrog vođenja, prvo je potrebno sagledati kakva je priroda menadžerskog posla.

Zašto su baš psihološke osobine važne?

Niz istraživanja koji je imao za cilj utvrditi što menadžeri rade i kako provode svoje vrijeme, pokazao je da većina menadžerskih poslova uključuje sljedeće:

• Menadžeri provode izrazito mnogo vremena u interakciji s drugima – ove interakcije ne uključuju samo podređene, nego i druge menadžere, ali i ljude izvan organizacije (klijente, dobavljače, državne službenike, itd.). Glavna svrha ovih interakcija je prikupljanje informacija te ostvarivanje i održavanje utjecaja kako bi lakše unijeli promjene koje smatraju potrebnima.
• Procesi donošenja odluka su kaotični i uključuju uredsku politiku – menadžerski posao uključuje donošenje mnogo „brzih“ odluka koje su često posljedica kompromisa. Uz to, uspješna implementacija odluka zahtijeva podršku drugih članova organizacije (i nadređenih i podređenih menadžeru) pa zahtijeva određeni stupanj političke vještine (npr. sklapanje koalicija).
• Mnogo menadžerskih aktivnosti je reaktivno, ne proaktivno, a planiranje menadžera je često neformalno i prilagodljivo – menadžeri često nemaju vremena za detaljne analize poslovnih i organizacijskih problema i promišljanje načina kako spriječiti probleme prije nego se pojave, već reagiraju na probleme netom prije ili kada se pojave, donošenjem pravovremenih odluka. Također, iako su kratkoročni planovi menadžera vezani uz organizacijske ciljeve obično vrlo jasni i specifični, dugoročni planovi (npr. razvoj organizacije u idućih par godina) su manje konkretni jer ovise o mnogo činitelja od kojih dio nije pod izravnom kontrolom menadžera (npr. tržišna situacija, državne regulative).
• Tempo rada je užurban i nepopustljiv, a sadržaj posla raznovrstan i rascjepkan – većina menadžera radi puno i nosi svoj posao kući. Također, oni se uglavnom upuštaju u veliki broj raznovrsnih aktivnosti tijekom dana, koje najčešće traju kratko. Na primjer, pokazuje se da menadžeri polovicu aktivnosti izvršavaju u manje od 9 minuta, a samo desetinu u više od sat vremena.

Na temelju svega navedenog, može se zaključiti da je menadžerski posao poprilično nestrukturiran i manje formaliziran nego poslovi na nižim razinama organizacijske hijerarhije. Ovakav kontekst se u psihologiji naziva slaba situacija i upravo u takvim kontekstima do većeg izražaja dolaze razlike u psihološkim osobinama pojedinaca.

Drugi zaključak koji se može izvući iz ovog opisa aktivnosti je da se menadžerski posao u znatnoj mjeri sastoji od interakcija s drugim ljudima, pri čemu je glavna svrha tih interakcija ostvarivanje određenog utjecaja nad drugima, i da je posao menadžera izrazito vremenski i psihički zahtjevan. S obzirom na to, jasno je da za uspjeh menadžera nije potrebna (samo) stručnost, već odgovarajući „koktel“ psiholoških osobina koje olakšavaju pojedincima da ovladaju zadacima koji čine posao menadžera odnosno da za taj posao budu intrinzično motivirani.

Nužne (ali ne i dovoljne) osobine menadžera

Osobina koja je ključna za izvršavanje menadžerskih zadataka je ekstraverzija. Iako većina ljudi na spomen ekstraverzije smatra da se radi o osobini koja prvenstveno znači društvenost i sklonost aktivnostima koje uključuju veliki broj ljudi (npr. zabave), ekstraverziju čini širi skup osobina od kojih su neke izrazito važne za vođenje. Aspekti ekstraverzije nužni za izvršavanje menadžerskih zadataka su motiv za moći (ili dominantnost) i visoka razina aktivnosti.

Motiv za moći

Zašto je važan?

Motiv za moći odražava sklonost utjecanju, usmjeravanju i vođenju drugih – što su upravo jedni od glavnih zadataka menadžera. Naši motivi govore o tome čemu stremimo i u kakvim ulogama i situacijama se osjećamo najugodnije. Stoga, osobe s izraženim motivom za moći osjećat će se ugodno radeći posao menadžera jer im je taj posao „prirodan“ i udovoljava njihovim temeljnim motivima.

Suprotno tome, osobe koje nemaju izraženu motivaciju za moć često smatraju neopravdanim utjecati na druge te se iz tog razloga neće osjećati dobro u ulozi menadžera i samim time će im biti znatno teže dobro voditi.

Kako prepoznati osobe s izraženim motivom za moći?

Osobe s izraženim motivom za moći najlakše je prepoznati opažanjem njihovog ponašanja u timskom radu. Tijekom vremena, njihov motiv za moći će početi izlaziti na vidjelo kroz samoinicijativno preuzimanje zadataka poput organiziranja timskog rada, raspodjele poslova, praćenja učinkovitosti tima i sl. Ovi pojedinci se neće nužno isticati kreativnim idejama za rješavanje problema, ali će htjeti usmjeravati tim i predlagat će tko bi trebao obavljati koji zadatak.

Razina aktivnosti

Zašto je važna?

Dok je motiv za moći važan za želju za obavljanjem posla menadžera, razina aktivnosti važna je za to hoće li osoba biti u stanju izdržati kontinuirani pritisak posla.

Kao što smo vidjeli ranije, posao menadžera izuzetno je zahtjevan, traži puno rada i povremeno žrtvovanje privatnog života. Aktivne osobe mogu ovo podnijeti jer su prirodno „nabrijane“. One su stalno u pokretu, ne libe se raditi u slobodno vrijeme i mogu obavljati više stvari istovremeno, a to je točno ono što je potrebno u poslu menadžera.

Neke osobe kojima ovakva razina aktivnosti nije prirodna moći će se prilagoditi zahtjevima posla menadžera, ali znatno teže nego osobe koje su i ovako visoko aktivne. Uostalom, mnogi poznati lideri (npr. Bill Gates, Barack Obama) pokazuju izrazito visoku razinu aktivnosti, čak i u životnim razdobljima kad ne zauzimaju liderske pozicije.

Kako prepoznati osobe s visokom razinom aktivnosti?

U poslovnom kontekstu, ovakve osobe nikad nemaju mira, odmah se „bacaju na posao“ i obično imaju nekoliko paralelnih projekata/zadataka na kojima trenutno rade. U razdobljima manje poslovne aktivnosti, one će sami tražiti nove zadatke i pokretati nove inicijative/projekte kojima će se baviti u narednom razdoblju. Obično im neće biti problem odvojiti slobodno vrijeme ako je to potrebno zbog posla.

Osobine dobrog menadžera

Iako su gore navedene osobine nužne za obavljanje posla menadžera, one govore o tome žele li osobe biti menadžeri i jesu li sposobne izdržati zahtjeve menadžerskog posla. Drugim riječima, one predstavljaju temelj za obavljanje ovog posla, ali to ne znači da će ljudi s ovim osobinama automatski biti dobri menadžeri.

Kombinacija ovih osobina s nizom drugih osobina govori nam o tome imaju li osobe potencijal da budu dobri menadžeri. Mi ćemo izdvojiti 3 osobine koje smatramo izrazito važnima: samokontrolu, emocionalnu inteligenciju i karizmu. No treba imati na umu da je izrazito teško naći osobu koja posjeduje visoke razine svih ovih osobina, ali svakako je poželjno da ih osoba koja je menadžer ima što više.

Samokontrola

Zašto je važna?

Iako je motiv za moći nužan za menadžera, dobro je poznato da moć kvari – posjedovanje moći se obično povezuje s većom usmjerenosti na sebe koja za posljedicu često ima povlastice, korupciju pa čak i tiraniju. Ipak, „krivac“ za negativno korištenje moći nije sam motiv za moći, već druge osobine poput agresivnosti, narcisoidnosti i sl., koje određuju način na koji će se motiv za moći manifestirati u ponašanju.

Kako bi ispravno usmjerio svoj motiv za moći, za dobrog menadžera je važno da ima dobru kontrolu nad svojim impulsima i težnjama koje dolaze s ostvarenom pozicijom moći, odnosno da ima dobru samokontrolu. U jednom od najčitanijih Harvard Business Review članaka, slavni psiholog David McClelland utvrdio je da najbolji menadžeri pokazuju kombinaciju visokog motiva za moći i samokontrole, a ovaj nalaz vrijedi i danas.

Kako prepoznati osobe s visokom samokontrolom?

Osobina samokontrole najviše dolazi do izražaja kada smo suočeni s iskušenjima, no svakoga različite stvari dovode u iskušenje i proces odolijevanja iskušenjima se obično odvija „unutar osobe“ i nije baš vidljiv drugim ljudima.

Ipak, postoje neki obrasci ponašanja u poslovnom kontekstu koji mogu ukazivati na visok stupanj samokontrole – osobe s visokom razinom samokontrole obično dovršavaju zadatke u roku (ili čak i prije), unaprijed predviđaju što bi ih moglo ometati u obavljanju posla i prilagođavaju svoje planove tome te čak i kada su pod izrazitim stresom i u teškim životnim trenucima, uspijevaju kontrolirati emocije i izvršiti radne zadatke.

Emocionalna inteligencija

Zašto je važna?

Dobar menadžer mora dobro razumjeti svoje zaposlenike kako bi znao što im je potrebno da bi bili zadovoljni i da bi dobro obavljali svoj posao. Osim toga, korisno je da menadžer zna potrebe i želje ostalih ljudi s kojima kontaktira (npr. klijenti, drugi menadžeri, njegovi nadređeni) te da bude vješt u uspostavljanju odnosa s drugima i uvjeravanju u korisnost vlastitih ideja. Na taj način menadžer može lakše osigurati dobro provođenje odluka koje želi donijeti. Stoga će ljudi koji su emocionalno inteligentni, odnosno oni koji se mogu „staviti u kožu“ drugih ljudi, biti bolji menadžeri.

Kako prepoznati osobe s visokom razinom emocionalne inteligencije?

Budući da se emocionalna inteligencija izražava u odnosu s drugim ljudima, u poslovnom kontekstu će ju najbolje prepoznati osobe s kojima zaposlenik najbliže surađuje. Emocionalno inteligentne osobe pokazivat će iskreni interes za druge, zanimat će ih tuđa životna situacija, trenutne poteškoće, ali i pozitivne stvari koje proživljavaju i drugi će ih doživljavati kao osobe koje dobro slušaju i s kojima je ugodno razgovarati.

Karizma 

Zašto je važna?

Dobar menadžer mora biti lider u punom smislu te riječi – on mora motivirati ljude kojima je nadređen, poticati ih da daju svoj maksimum i da ulože trud i budu kreativni u rješavanju izazovnih poslovnih problema. Ovo će puno lakše izvesti ljudi koji imaju karizmu jer oni prenose vrijednosti organizacije i ciljeve koje zaposlenici trebaju ispuniti na jasan, a ujedno strastven, entuzijastičan i inspirativan način. Karizmatičan način komunikacije može se naučiti, ali nekim osobama je on „prirodniji“ i puno lakše će ga dodatno razviti.

Kako prepoznati karizmatične osobe?

Od svih navedenih osobina, ovu je vjerojatno najlakše prepoznati jer karizmatične osobe „isijavaju“ entuzijazam. One pričaju o svojim vrijednostima, poslovima koje rade i uspjesima koje su ostvarili na entuzijastičan način, tako da u potpunosti okupiraju pažnju drugih. Dobar primjer za ovo je mladi Mate Rimac koji predstavlja svoje izume još 2006.

Već tada se moglo naslutiti da on ima „ono nešto“ zbog čega i danas inspirira svoje zaposlenike, koji zajedno s njim ostvaruju pothvate teško zamislive u Hrvatskoj.

Možemo li lako prepoznati dobre lidere?

Iako smo ovim člankom pokušali objasniti kako prepoznati lidere, iz samih opisa bi trebalo biti jasno da ovo nije nimalo jednostavan zadatak. Ako želimo probrati lidere iz redova trenutnih zaposlenika, morali bismo ih dugotrajno i pažljivo opažati, a za to većina donositelja odluka nema dovoljno vremena jer su i sami menadžeri i rade onim istim neumoljivim tempom. Ako zapošljavamo menadžere izvana, njih ni ne možemo opažati. Stoga je za kvalitetan odabir menadžera važno primijeniti adekvatne psihologijske alate koji će uspješno zahvatiti osobine dobrog lidera.

Upravo ovim problemom se bavimo protekle četiri godine u sklopu našeg projekta „Implicitna ličnost, donošenje odluka i vođenje u organizacijama“ (skraćeno IMPEDEMOL).

U sklopu projekta razvijamo niz psiholoških instrumenata koji će olakšati odabir novih menadžera, ali i razvoj trenutnih. Jednom od mjera koju razvijamo pokušavamo zahvatiti motiv za moći. Iako već postoje brojni upitnici koji mjere motiv za moći, ovaj motiv se, kao što smo ranije pisali, često povezuje s korupcijom i tiranijom. Stoga nije čudno da su ljudi skloni svjesno i nesvjesno umanjivati svoj motiv za moći kada o njemu izvještavaju u upitnicima samoprocjene.

Iz tog razloga smo motiv za moći odlučili mjeriti nešto drugačije – testovima uvjetovanog rezoniranja. Ovi testovi temelje se na logici da je način na koji pojedinci zaključuju o socijalnim situacijama uvjetovan njihovim osobinama ličnosti. Na primjer, osobe s visokim motivom za moći su sklone identificirati se s pokretačima aktivnosti, kao što su menadžeri koji stvaraju strateške planove i vode druge. Ove osobe obično potvrđuju ideje, planove i rješenja pokretača aktivnosti te se instinktivno stavljaju u njihovu perspektivu. Testovi uvjetovanog rezoniranja koriste ovu ideju kako bi „zamaskirali“ zadatke koji mjere motive u zadacima logičkog zaključivanja.

Na primjer, jedan zadatak iz Testa uvjetovanog rezoniranja motiva za moći izgleda ovako:

Nakon postavljanja nadzornih kamera na radna mjesta, broj krađa koje počine zaposlenici se obično smanji. Kamere također čine mnoge zaposlenike nervoznima i nesretnima. Koja od sljedećih tvrdnji predstavlja najlogičniji zaključak na temelju gore navedenog?  

• Nadzorne kamere se percipiraju napadom na privatnost. 

• Krađe se obično događaju ponedjeljkom i četvrtkom.

• Mnoge tvrtke imaju ozbiljne probleme s krađom zaposlenika.

• Nadzorne kamere bile su na rasprodaji prošle godine.

Iako na prvu zadatak djeluje kao da mjeri zaključivanje, on zapravo ima dva potpuno nelogična odgovora, b) i d), i dva podjednako logična odgovora, a) i c). Odgovor c) predstavlja način na koji osobe s visokim motivom za moći rezoniraju o ovakvoj situaciji – one se stavljaju u poziciju menadžera koji rješavaju problem krađe zaposlenika. Odgovor a) odabiru osobe koje na ovu situaciju gledaju iz perspektive zaposlenika.

Konzistentan odabir odgovora koji ukazuju na motiv za moći na nizu ovakvih zadataka može nam reći da osoba ima visoku motivaciju za vođenjem. Iako je ovaj test još u razvoju, preliminarni nalazi nam pokazuju da bismo s njim stvarno mogli prepoznati ljude s dobrim potencijalom za vođenje, a naša ranija iskustva s adaptiranjem i validiranjem Testa uvjetovanog rezoniranja za agresivnost govore nam da je ovo dobar pristup za mjerenje skrivenih motiva.

No, kao što smo naveli prethodno, motiv za moći je nužan, ali ne i dovoljan za dobrog menadžera. Stoga u sklopu IMPEDEMOL-a razvijamo još jednu mjeru kojom pokušavamo zahvatiti BPL kompetencije rukovoditelja. Mjera se zove test situacijske prosudbe, a uključuje opisivanje realne situacije s kojom se menadžeri susreću u svakodnevnom radu (realnost situacija osigurali smo konzultacijama s iskusnim menadžerima i literaturom o rukovođenju).

Zadatak osobe koja rješava je zamisliti da se našla u toj situaciji i od ponuđenih ponašanja odabrati ono u koje bi se najvjerojatnije upustila. Na primjer, jedan od zadataka kojim pokušavamo zahvatiti emocionalnu inteligenciju/vještinu upravljanja odnosima glasi ovako:

Nedavno ste unaprijeđeni na poziciju voditelja odjela s 10 zaposlenih. Dobro poznajete svoje podređene jer ste dulje vrijeme zajedno radili. S jedne strane to vidite kao veliku prednost za vođenje tima, ali s druge strane, bojite se da zbog ranijeg poznanstva možda nećete imati autoritet „šefa“. Znate da je važno da kao novi voditelj ostavite dobar prvi dojam. Prethodnom voditelju zaposlenici su zamjerali to što im nije dopuštao fleksibilnije rokove ili povremeni raniji odlazak s posla zbog obiteljskih obveza. Što trebate učiniti?

• Na prvom sastanku reći ćete zaposlenicima da vaš odnos mora biti formalniji nego što je bio do sad. Naglasit ćete da očekujete od njih da poštuju dogovore i zadane rokove. 

• Poznajete svoje podređene i znate da cijene stručnost. Nastojat ćete uspostaviti autoritet utemeljen na znanju i voditi primjerom tako da vide da se trudite unaprijediti rezultate odjela. Na taj način pridobit ćete zaposlenike na svoju stranu.  

• Poznajete svoje zaposlenike i trebate im reći da od njih očekujete da obavljaju svoj posao savjesno i kvalitetno kao i do sad. Otprije znate njihove individualne želje i razumijete oko kojih stvari im je posebno važno izaći u susret. To znanje strateški ćete koristiti kako biste postigli kompromise u budućim zahtjevnim situacijama.

• Reći ćete zaposlenicima da imate visoka očekivanja od njih i da namjeravate biti fleksibilniji od prethodnog voditelja jer znate njihove potrebe. Istovremeno, nastojat ćete se dobro umrežiti s drugim voditeljima odjela kako biste osigurali da Vaš odjel bude prepoznat u organizaciji te tako dobiti bolje pogodnosti za Vas i Vaše podređene. 

Ovog puta ćemo ostati tajnoviti pa ćemo vam prepustiti da sami pogodite koji bi bio poželjan odgovor i jesu li isti odgovori poželjni u svim situacijama :). Odlučili smo se na razvoj ovakvog tipa testa zato što istraživanja pokazuju da su oni korisni prilikom odabira i razvoja zaposlenika, a ujedno ih i zaposlenici/kandidati i organizacije dobro prihvaćaju budući da je njihova relevantnost za određeni posao lako vidljiva.

U trenutnoj fazi projekta pokušavamo utvrditi najkorisnije testove od svih koje koristimo i jesu li ponašanja za koja pretpostavljamo da odražavaju dobrog lidera uistinu povezana s kvalitetnijim rukovođenjem.

Može li baš svatko naučiti biti lider?

Iz svega što smo izložili do sada, trebalo bi biti jasno da je odgovor – ne.

I dok veći dio ljudi može razviti menadžerske vještine do zadovoljavajuće razine, prave lidere je teško pronaći. Svaka organizacija ima ograničene resurse i u interesu joj je te resurse usmjeriti na ispravan način. Razvojem dobrog sustava prepoznavanja potencijala za rukovođenje, ona može usmjeriti svoje resurse u razvoj rukovodećih vještina onih zaposlenika koji imaju najveći potencijal da postanu pravi lideri.

Istovremeno, razvoj ostalih zaposlenika može biti usmjeren na neke druge vještine u kojima će se oni bolje snaći (npr. educiranje, stručna specijalizacija). Na ovaj način organizacija će imati bolje, uspješnije i sretnije menadžere, a samim time i uspješnije i sretnije zaposlenike.

Ovaj članak originalno je objavljen u tri dijela na službenim stranicama Business Psychology Laba kojeg vode članovi Katedre za psihologiju rada na Filozofskom fakultetu u Zagrebu.