Kontroling iliti kako urediti proces naplate prije nego pritok novca presuši

Kontroling traži zapravo puno više kreativnosti nego kontrole – provedbu strategije i projiciranje rezultata, gledanje u budućnost i ne oslanjanje samo na povijesne podatke.

E, upravo zato su ljudi koji rade u kontrolingu radoznali i uvijek žele promjene na bolje. U tome leži druga velika zabluda prema kojoj se kontroling stavlja u potpuno istu košaricu kao revizija ili računovodstvo. Rekla bih da je veća sličnosti između kontrolera i IT-jevca nego kontrolera i revizora (koji zaista kontrolira)😊. Bez uvrede za kolege… jer oni su ti koji nam daju wireframe odnosno pregled onoga što prema definiranim procedurama u poduzeću ne štima.

Kontroling zapravo postavlja UI (korisničko sučelje) kako bi svima bilo ugodno raditi u poduzeću. Kako?

Niže slijedi primjer kako sam uvela kontroling u proces naplate, u jednom poduzeću srednje veličine koje je bilo isključivo fokusirano na prodaju.

Malo je poduzeća koja prepoznaju važnost cash flowa, a na žalost još je manje poduzeća koja će uređivati proces naplate dok lova uspješno pristiže. Tek kad počne sporo kapati, dižu se alarmi. No, proces naplate treba uvijek imati u fokusu kako bi, čim se uspori kapanje, mogli odmah reagirati!

U ovo poduzeću fokus je bio na prodaji i trebalo je prvo procijeniti kako ne krenuti kao slon u staklarni, odnosno prvenstveno je trebalo snimiti odnos snaga u prodaji i naplati.

Skeniranje stanja

Na početku je uvijek važno prepoznati „suprotstavljene“ strane u poduzeću, od kojih svaka vuče na svoju stranu. Jer, kad uvodite promjene, otpor je prvo na što nailazite.

Na isti način pristupam i kad je u pitanju npr. odnos marketingaša i developera 😊.

Ako u nekom poduzeću imate k’o fol uređen proces reći će vam kako im je svaki podatak dostupan pa makar ta dostupnost zahtijevala kontinuiranu razmjenu exelica.

Naravno, i ja sam krenula od exelica u praćenju naplate. Na sreću, poduzeće je imalo programsko rješenje za praćenje prodaje. Ne treba vam napredno znanje iz Excela kako bi detektirali problem nedovoljne komunikacije između funkcije prodaje i naplate kao i neujednačen pristup u ažuriranju podataka u programu i Excelicama.

Što sam utvrdila za prodaju:

1. Jedini u poduzeću su u direktnom kontaktu s kupcima.
2. Dogovorene uvjete prodaje ne komuniciraju s naplatom.
3. Ne brinu niti o jednom riziku naplate.
4. Imaju ciljeve koji su vezani samo uz prodaju.
5. Stav Leonarda Di Caprija (The Wolf of Wall Street) – Sell – Sell, jer
6. Tom Cruise „Show Me The Money“ im nije bio niti u malom prstu.

Što sam utvrdila za naplatu:

1. Komunikacija s kupcima ne postoji.
2. Čekaju da se nešto u naplati dogodi, najčešće nakon što direktor počne urlati…
3. Za pitanja vezana uz iznos duga ili starost dugova, čeka se odgovor iz računovodstvenog servisa.
4. Nemaju informacija o tome koji su uvjeti ugovoreni.
5. Nemaju definirane ciljeve.
6. Nema kriterija za praćenje rizika naplate.

Nije na odmet naglasiti: u situacijama u kojima je jasno koliko je zapravo teško upravljati procesom naplate, kreće se od glave.

Kad direktoru dozlogrdi vikanje

Kontroling je upravljačka funkcija koja uvijek mora imati podršku uprave poduzeća. Često ga uspoređuju s kopilotom u avionu (pilot je naravno direktor poduzeća). Kontroling mora gledati i predviđati što u budućnosti može poći po krivu i to spriječiti.

Gore navedeno poduzeće nije svaki mjesec imalo problem s isplatom plaća, ali je direktoru dozlogrdilo vikanje 😊. I direktor je bio je spreman posložiti i ljude i aktivnosti.

Promjene koje sam prepoznala bile su vezane uz procese i komunikaciju u prodaji i u naplati. I, prema mom iskustvu, najčešći razlog zašto netko zavapi za kontrolingom je onda kada zapne pristizanje para.

Mnoga istraživanja su to i potvrdila…

Utvrđivanje činjeničnog stanja je zapravo uvijek lakši korak. Drugi korak je malo teži. 

Definiranje koraka u procesima

1) Osvješćivanje važnosti međusobne komunikacije i konkretne mjere.

Za to je najbolje krenuti na definiranje procedura – i to od početka, od pregovaranja s klijentom pa sve do naplate.

Razmislite i odgovorite na pitanje: gdje vam sve u poduzeću stvari štimaju? Odgovor je vrlo jasan: ako je uključeno više od nekoliko ljudi, štima tamo gdje su jasno definirani procesi. Ili imate nekoga tko je extra organiziran 😊.

2) Drugi korak je obuhvaćao procese ugovaranja i procese naplate potraživanja s jasno definiranim dijagramom toka, opisom aktivnosti, odgovornostima, rokovima i popratnim dokumentom.

Procedura je uključivala podjelu na segmente klijenata (možete ih zvati veliki, srednji, mali) jer ih je onda puno jednostavnije povezati i s rizicima i kriterijima.

To pojednostavljeno znači definirati:

1. značenje pojmova – kako ne bi bilo nerazumijevanja (npr. depozit – avans, garancija – zadužnica, potraživanja-obveze…),
2. kriterije koje treba ispuniti kupac kako bi bio u nekom segmentu,
3. rokove plaćanja, kanale komunikacije, uvjete obročnog plaćanja, mjere prisilne naplate…,
4. i naravno – ODGOVORNOSTI.

Tako je npr. za početak u ugovaranju definirano koji je obvezni sadržaj ugovora, koje su kritične točke u suradnji s kupcem te tko kontaktira kupca kada nešto zapne u plaćanju, kao i kada se uključuje naplata.

Pri tom je uspostavljen proces naplate potraživanja – npr. tjedno utvrđivanje stanja duga (ovisno o postavljenim kriterijima), kontaktiranje kupca (prvi telefonski kontakt, odgoda plaćanja, drugi telefonski kontakt, pisana opomena, direktni kontakt, prisilna naplata itd.…).

Recimo da imate kupca s kojim poslujete već 5 godina i s kojim ugovarate posao od 50.000 eura. To je kupac za kojeg ste prema raspisanim kriterijima utvrdili da je veliki kupac. Za tog kupca trebate ugovoriti rok plaćanja najduže do 15 dana od izdavanja računa. Alarm se pali kada kupac ne plati, a pokreće ga naplata prema prodaji. Prodaja će uspostaviti telefonski kontakt s kupcem npr. 5 dana od izostanka plaćanja. Nakon toga ga prodaja ponovno još jednom kontaktira i ako i tada nema plaćanja potrebno je uključiti naplatu.

Može to biti kontakt špranciranim dopisom prema kupcu nakon kojega kreće  „stiskanje“ kupca. Naplata procjenjuje rizik – provjerava Poslovnu Hrvatsku, dun&bradstreet ili druge portale kako bi vidjela ima li nad kupcem zabilježene blokade. Često su dobri izvori podataka o kupcu i web stranice kupca kao i prisutnost na društvenim mrežama… Tako se isto može utvrditi aktivnost kupca. Možda se nešto objavljuje i o tim problemima.

Sjetite se samo medijske eskalacije Agrokora. Ne ponovilo se, ali doživjeli smo čak i u takvim situacijama, kada je sve vrištalo o problemima da je puno poduzeća  „spavalo“.

I to je to: definirali smo kada, tko i što radi kako bi naplatio potraživanja od tog kupca. Već sam ranije istaknula – kriterijima smo utvrdili kada, tko i što radi za svaku kategoriju kupaca. Uveli smo kontroling u dio procesa naplate potraživanja. Planirali smo aktivnosti i predviđali probleme.

Ponovimo što smo odradili do tog trenutka: snimili stanje, unaprijedili komunikaciju između prodaje i naplate i definirali korake u procesu naplate.

Automatizacija procesa

Nakon toga smo došli do meni najdražeg dijela, a to je zamjena ručnog rada s aplikativnim rješenjem. Naglasit ću, direktor je bio motiviran riješiti problem naplate – bio je spreman i za taj korak. Već sam spomenula kako je u poduzeću razmjena Excelica bila „sveta krava“ i da je samo dio prodajnih procesa bio informatiziran.

Kako smo prije automatizacije uredili procese, uz odličnog IT-jevca koji je automatizirao proces, sve je išlo glatko.

Ako želite ostvariti sve benefite kontrolinga, onda morate procedure automatizirati.

Zamislite samo kako izgleda automatizacija kaosa. To ste sigurno doživjeli nebrojeno puta, a najčešće kada upadnete u zamku misleći kako će nova aplikacija riješiti problem kaosa. Hoće, ali uz dobro postavljen zahtjev tj. ako se jasno definira kada, tko i što radi u pojedinom procesu. Kontroling radi upravo to.

Prilagodba i prihvaćanje novog načina rada

Uvijek postoji otpor u prihvaćanju novoga, propitivanje zašto je to baš tako moralo biti, možemo li nešto mijenjati… To su ipak samo slatke muke, ako su odrađeni prethodni koraci.

Nisam u ovoj kolumni opisivala kako smo u paraleli radili na prepoznavanju KPI-eva koji su nakon toga i dodijeljeni zaposlenicima prodaje i naplate, izvještajnom praćenju, uvođenju BI sustava. To je za neku drugu priču, jer kontroling je, kao što sam već rekla, kreativan i gleda u budućnost. Procjenjuje rizike naplate te vodi računa o strukturi podataka i procesa a sve kako bi uprava poduzeća imala pravovremene informacije za odlučivanje. A kad posložite procese i kada do informacija dolazite lako, otvaraju vam se novi vidici na horizontu.

Ubiranje plodova rada

Poduzeće je ubrzalo naplativost računa u prosjeku za 5 dana. Razliku možemo vidjeti na primjeru ugovora od 100.000 eura. Ako vam kupac ne plati račun u roku koji ste naveli (15 dana od izdavanja računa) nego plati s 5 dana zakašnjenja, zaprimit ćete uplatu koja „manje vrijedi“. Uz pretpostavku kako za kašnjenje niste zaračunali kamatu od 6%, uplata vrijedi 500 eura manje. Ne zaboravite kako je u protekloj godini zabilježena rekordna inflacija (pad vrijednosti novca).

Možda vam se ne čini puno, ali radi se o razlici u naplati od samo 5 dana za jedan ugovor. Sve se na kraju svodi na onu svima dobro znanu: vrijeme je novac.

Ne zaboravite, vi niste banka: osim ako niste postavili model naplate kako bi na njemu zaradili😊. A znam 100% da niste. Čak i ako neke projekte niste ugovorili kao plaćanje preko avansa ili u nekoliko rata, dobra varijanta može biti i retainer, jer u određenom razdoblju to znači siguran pritok novca. Tako ćete osigurati stabilnost priljeva.

Osvrnimo se još jednom na rezultate poboljšanja procesa:

1. Komunikacija s kupcima: neki su bili iznenađeni, ali su kao prednost vidjeli jasno definirana pravila i znali su kako nema popuštanja.
2. Direktor koji zna da svi u procesu prodaje i naplate rade svoj posao.
3. Bolja razmjena informacija unutar poduzeća.
4. Ciljevi koji su bili postavljeni po SMART metodi su bili dovoljno motivirajući da se efekt vidi i na poboljšanju ostalih parametara.
5. Smanjen rizik da lova od posla nikad neće sjesti na račun.

Ako vam treba podsjetnik kako da sami odradite osnovni kontroling procesa naplate, možete preuzeti i ovaj vodič koji sam pripremila.

Za kraj, kratki osvrt na to koliko se razlikuje kontroling naplate u malim/srednjim/velikim poduzećima

Zapravo i nema bitne razlike, jer i u velikim poduzećima ne možete ko uragan krenuti mijenjati nešto što vidite da ne štima. Morate uvijek krenuti od glave i jasno definirati što želite.

A onda idu svi koraci kao i kod malih poduzeća. I kod malih i kod velikih sve se na kraju svodi na ljude koji promjenu trebaju iznijeti na svojim leđima. Ako imate prave ljude na pravom mjestu, vjerojatno pristupaju rješavanju problema kao kontroleri, makar toga nisu ni svjesni.

Razumijevanje važnosti naplate omogućuje vam rast vašeg poslovanja, stabilnost i spremnost na neka lošija vremena – vremena kad presuše ugovori ili vas strese neka globalna kriza mogu doći već sutra.