Od Agile do Q: “Nemaš vremena odrađivati agile transformaciju tri godine. To se mora napraviti – jučer!”

Koji su preduvjeti nužni za uspjeh agile transformacije te kako se na nju pripremiti, pitanje je na koje su i oni tada, kao i mnogi, tražili odgovor. Netom nakon, imala sam priliku kroz razgovor i ja pomoći da te odgovore uvežu u zbirku vrijednih iskustava uspješne hrvatske IT tvrtke koja je prošla agile transformaciju. Uz Dalibora i Vlatku, u razgovoru mi se pridružio i Josip Barišić, Head of Engineering u Q-u. A sve je počelo pitanjem…

…Kako se u tvrtki dođe do ideje i odluke da treba postati agilna?

Prerasti waterfall: Vi želite agilno, klijent bi fiksno

U Q-u nisu puno razmišljali o agileu u samom početku nastanka tvrtke, priča mi Dalibor. Bile su im tada druge stvari na pameti – kao, primjerice, kako uopće napraviti tvrtku. Osim toga, u početku su klijenti bili takvi da agile nije mogao biti primjenjiv.

U svojim počecima, Q je iznutra u startu bio agilan, no bez referenci i iskustva tražiš bilo kakve klijente. Mnogi su tada još htjeli fiksnu cijenu, budžet – sve fiksno. U takvim uvjetima, Waterfall je bio sasvim logičan pristup projektima i klijentima.

Prakticirali su stoga agile koliko su mogli, jer i to je bio jedan način prilagodbe tržištu. U međuvremenu, promijenilo se nekoliko stvari koje su im pomogle da odluče agile u jednom trenutku formalizirati. Prvi okidač promjene bili su projekti koji jednostavno ne funkcioniraju u klasičnom waterfall smislu zbog veličine projekata i posljedično količine promjena koje se javljaju tijekom njihove realizacije. Drugi razlog bili su sami klijenti, počeli su raditi s većim igračima koji su se i sami pomalo okretali agilnim metodologijama.

Pala je odluka!

Međutim, jedno je kad živiš taj agile u svoja četiri zida koliko i kad možeš, ističe Dalibor, što je dobro kao nekakva osnova, ali to ne znači da ste odjednom zbilja postali agilni. Proces formalizacije bio je postepen i promišljen, ali i težak, moji Q sugovornici to ne kriju. Kad su se 2018. plasirali i kao 3. najbrže rastuća tvrtka Srednje Europe, hrvatski Q već je imao 50% agile projekata. No, godinu dana nakon shvatili su da trebaju početi ozbiljno razmišljati o formalnom uvođenju agile kulture, stoga su si odredili testni kvartal. Htjeli su prvo vidjeti kako će odabrani klijenti prihvatiti novi pristup. Drugim riječima, agilni pristup problemu: testiraj, analiziraj rezultate i prilagodi se..

Agile nije skup pravila, ceremonija, to je baš promjena mindseta i ne može se dogoditi u samo jednom dijelu tvrtke. Ne možeš reći: ‘OK samo developeri će raditi agile’. To jednostavno ne funkcionira. To se mora raširiti svugdje, počevši od financija, pravnog odjela, prodaje, kao prvog nekakvog koraka. Cijela tvrtka se treba prebaciti u agile razmišljanje.

I tako se u jednom trenutku 2019. godine u Q-u stvorio konsenzus: “ne možemo više davati fixed-priced ponude, sve ide u agile”. Naravno, nakon te rečenice ništa se nije samo od sebe promijenilo. Proces formalnih promjena tek ih je čekao.

Imati prave ljude na pravom mjestu

Kad su prvi put počeli razmišljati o formalizaciji, shvatili su da ne mogu odjednom sve promijeniti. Međutim, shvatili su da i nemaju sve vrijeme ovog svijeta na raspolaganju, jer život nije stao s odlukom da se ide u agile – dnevne obveze još su tu, stoga treba sve odraditi brzo i učinkovito.

Nemaš vremena odrađivati agile transformaciju tri godine. Nema tri godine, to se mora napraviti – jučer!

Istaknuo je Dalibor, spominjući kako su takoreći agilno krenuli i u sam proces agilne transformacije. Shvatili su da prvo što moraju srediti su prodajni procesi odnosno business development i project management tim.

Puno smo radili sa salesom jer je jedan od velikih problema agilea to što ga je jako izazovno predstaviti klijentu. Puno je lakše klijentu reći: OK, to će te koštati toliko i toliko i bit će dostavljeno tada i u tom obimu. U agileu kažeš: To će te koštati… ne znamo koliko, vidjet ćemo kad će okvirno biti, a ne znamo skroz precizno što ćemo napraviti.

Iako simplificiranog konteksta, svi smo se nasmijali na tu gorko-slatku činjenicu. Jer, uostalom, tako to tragično i bez kontrole zvuči klijentima. Nije to jednostavan proces, priča Dalibor, morali su naučiti dobro iskomunicirati koristi i izgraditi povjerenje klijenta, on mora steći povjerenje da će agencija za određenu svotu novca isporučiti određene funkcionalnosti.

Nemojte prodavati agile, nego ono što klijent dobiva s time

Kako vidimo, koliko agilna tvrtka može postati uvelike ovisi o zajednici u kojoj djeluje (dijeljenje znanja, dostupnost stručnjaka), ali i okruženju tvrtki s kojima i za koje radi. U kontekstu agilea, to znači najmanje dvije vrste klijenata, objašnjava Dalibor. Jedni su oni koji u startu sami žele da im se osigura agile tim koji će nešto složiti. Primjerice, takav klijent za njih je bio News UK, medijska kuća koja stoji iza novinske publikacije The Times, a za koji su pripremali Money Mentor i Expert Traveller projekte. Takvi klijenti su odlični, no problematična je druga skupina, ističe Vlatka, oni koji bi htjeli agile, ali bi isto tako da znaju cijenu, rok i da imaju sve ostalo fiksno definirano. Nužno je stoga već na početku procijeniti o kakvoj vrsti klijenta se radi. Josip objašnjava kako je njihov prvi korak u tom procesu tzv. discovery sprint s klijentom.

Prvo klijent prolazi kroz prodajni proces gdje zapravo dobijete osjećaj kako netko diše. Tu nastupa filtriranje i validacija klijenta i slične stvari. Nakon toga slijedi discovery sprint gdje se s klijentom nalazimo face-to-face i raspravljamo o projektu. Klijenti najčešće dolaze tu kod nas na 1 do 2 dana. Dva dana cjelodnevne komunikacije dovoljno je vremena da se mi upoznamo s klijentom i poslovnom idejom, a oni s našim načinom rada.

Josip dodaje kako se trude ne prodavati sam agile, nego ono što klijent zapravo dobiva s njim. Fleksibilnost je tek način kako osigurati brzu reakciju na potrebne promjene jer znamo da razvoj softvera nije linearan, isključiv proces:

Imamo dva scenarija. U agileu se pušta proizvod na tržište u relativno kratkom vremenu, tu se stvari mogu i moraju prilagoditi tržišnim potrebama brzo s fokusom na najmanji mogući broj funkcionalnosti koji donosi najviše vrijednosti. No, ako mi radimo na nekom projektu godinu dana i tek tada prvi put stavimo to na tržište – puno si uložio, puno je vremena prošlo, a puno je i ugrađenih funkcionalnosti za koje tržište nije dalo povratnu informaciju. Vjerojatnost neuspjeha projekta je stoga velika, a neuspjeh znači da klijent neće doći s drugom idejom jer je izgubio lovu, projekt je propao i na kraju su svi nezadovoljni.

To je samo još jedan dokaz kako je projekt zapravo tvrtkina investicija u biznis klijenta jer, ako uspije klijentov biznis, vaš tim će nastaviti raditi na tome, ističe Dalibor:

Nama je u interesu da (projekti od The Timesa) uspiju. Prvi je uspio i sada će se posao nastaviti. Što znači da svako malo imamo nove zahtjeve, održavanje, dodatne nove velike funkcionalnosti koje uvodimo.

Od prve interne edukacije do učenja na terenu

Paralelno s poliranjem prodajnog procesa, radili su i na cijeloj transformaciji timova. Shvatili su u jednom trenutku da moraju dovesti ljude koji imaju više iskustva u agileu – scrum mastere, agile coacheve…

U godinu i nešto cijeli se tim u project managementu zamijenio i to je trenutno po senioritetu najiskusniji tim u firmi. Ali nije stvar samo dovesti ljude koji imaju iskustva s agileom, već i one koji imaju iskustva s agile transformacijom. Ne možeš sam to raditi, moraš se oboružati ljudima koji znaju što rade.

Jedan od glavnih ljudi u toj transformaciji bio je Josip, koji je dolaskom u Q donio petogodišnje iskustvo agile transformacije iz korporacije. Ipak, ističe kako primjena u agencijskom okruženju nije mnogo drugačija. Naravno, u velikim sustavima je kompleksnije, ali opet sve to ima svoje zajedničke crte, objašnjava mi Josip, uvijek se većina toga svede na kulturu. A s Josipom i pravim ljudima u timovima mogla je krenuti i edukacija u Q-u, koja dan danas traje.

Kad sam došao, odmah sam s Vlatkom prošao plan edukacija. Ideja je u početku bila da svi imamo što je moguće više uniformno razumijevanje agile pojmova. Pogotovo u development dijelu. Kad govorimo o nekoj ceremoniji da pričamo svi zajednički jezik.

Potrebno je bilo da svi znaju kako izgleda sprint planning, što sačinjava sprint review, a što sprint retrospektiva, kako se odrađuju dnevni sastanci, stand-upovi, a kako backlog refinement. I tako su krenuli, upravo s Vlatkinim timom napravili su prvu edukaciju. Dobili su povratnu informaciju od ljudi po čemu su dalje prilagođavali plan, a na osnovu toga su radili setove za druge odjele i timove. Time su završili prvi val transformacije, a čekao ih je proces učenja na terenu.

Kad je u pitanju agile transformacija uglavnom razmišljamo o izazovima koji se događaju unutar same tvrtke: kako što efikasnije uvesti tim u nove procese rada, kako utjecati na promjenu navika i uvriježene prakse developera, kako im objasniti koristi agilea… Međutim, mnogi zaboravljaju da se jednako velik broj izazova agile transformacije nalazi izvan same tvrtke – i kako je rekao Josip, razmjeni iskustava:

Svi PM-ovi rade s drugim klijentom. No ako imamo fokus skupine ili community of practice, iz agile terminologije, ‘ajmo se sjesti svaka dva tjedna i razgovarati o tome koji si ti imao problem i kako si ga riješio. Da znanje i know-how koje se stvara u raznim otocima u organizaciji, a koji se događaju svakodnevno – da ga što efikasnije i efektivnije dijelimo. Ono što smo dobro naučili, ali još važnije, ono što smo pogriješili.

Izazovi agilea: Uskladiti fleksibilnost obuhvata projekta i fiksne rokove

Kako smo već spomenuli, klijenti bi danas htjeli da je sve fiksno, dok bi, s druge strane, agencije htjele da je sve fleksibilno. Dalibor smatra kako se i agile, pa čak i waterfall, nalaze negdje između te dvije krajnosti, ali problem je što klijenti ne razumiju da ne može sve biti fiksno, objašnjava. Uz to, na agile kao takav se gleda veoma skeptično jer klijenti imaju dojam da po njemu sve treba biti fleksibilno.

To je jedna od čestih grešaka u razumijevanju agilea. Ljudi misle ako je nešto agile, da je sve fleksibilno – što nije točno. Timeline i budžet mogu biti fiksni. I mi to najčešće radimo s klijentima. Klijent nama dođe i kaže: Treba nam do tad i tad – nešto. Bez obzira je li razlog pitch prema nekom investitoru ili mu počinje sezona ili ima nekakav sajam – ali on nešto treba do nekog datuma. Na nama je da mi obujam prilagodimo tako da klijent dobije maksimalnu vrijednost uz dana ograničenja. To je ta razlika.

Scope, timeline i budget, odnosno obujam, vrijeme i budžet tri su sastavnice poznatog project management trokuta, a nad kojim klijenti uvijek vole imati jasne, fiksne brojke. Poanta koju agilne tvrtke, poput Q-a, pokušavaju pojasniti klijentima da se od tri sastavnice mogu samo dvije fiksirati. Za obje strane je najbolje da je to vrijeme i budžet. Jer ako je fiksan vremenski period zbog xy razloga, on na neki način definira i sam budžet. Nekada će pak biti da klijenti imaju na raspolaganju samo određeni budžet i da će vam reći: toliko imamo, prepuštamo vam da napravite što se može unutar budžeta. I vrijeme i budžet mogu biti fiksirani u agileu – i to dosta čvrsto, zaključuje Dalibor.

Međutim, o obujmu, odnosno o količini posla nekog projekta, uvijek se može pregovarati, dodaje Josip.

Savršenstvo se postiže kad ne možeš više ništa oduzeti. Kad dobiješ jezgru onoga što hoćeš, što ti zoveš proizvodom. Lako je dodavati stvari, ali teško je oduzimati. Zato je i nama to strategija kad razgovaramo s klijentima. Prvi razgovor je upravo usmjeren tome da klijenta pokušavamo fokusirati na to kako možemo postići najviše vrijednosti u najmanjoj količini vremena i uz nekakav realan budžet.

Budite odgovorni intervenirati kad s klijentske strane stvari zapnu

Još više izazova donose oni klijenti koji o agileu ne znaju ništa, ali i oni koji misle da znaju, ili da ga prakticiraju, ali zapravo samo misle da im to uspijeva. To su tvrtke čiji se product owneri i decision makeri jednostavno ne snalaze u ulozi ili za to nemaju vremena. Agencija tu treba biti proaktivna da im pokuša pomoći, jer to je ujedno zajednička odgovornost da bi se projekt uspješno završio, ističe Dalibor:

Naš cilj je isporučiti kvalitetan proizvod, ako vidimo problem na klijentskoj strani moramo se rastegnuti prema njima. Ne možemo mi prebaciti odgovornost i na kraju reći: OK, završili smo 6 mjeseci developmenta, to nije uspjelo, vi ste krivi zato što niste na vrijeme specificirali svoje zahtjeve. To nije opravdanje.

Primjerice, agile project manager je glavna kontakt osoba između klijenta i Q-a. U situaciji kada imaju izazovnog klijenta, onda project manager ne može voditi pet projekata, nego se mora fokusirati na jednog takvog klijenta. Opreza nikad dosta, stoga Josip naglašava da treba paziti dobro ako klijent ne razumije agile – tada je potrebno više komunicirati, pravodobno upravljati očekivanjima tj. paziti da ako agencija ima rok, onda i klijentu isto tako treba dati rok za neke stvari koje se od njega očekuju, naglašava Josip:

Sasvim je legitimno da klijent ne može donijeti neku odluku i da će to utjecati na rok projekta. Mi se trudimo biti transparentni te ćemo ukazati ako kašnjenje u donošenju tih odluka utječe i na pomak naših rokova koje je klijent postavio.

Transformacija bez kraja

Donijeti odluku o implementaciji agile praksi u tvrtki nije lako. Uvijek se postavlja pitanje je li bolje da ta odluka dođe od vodstva tvrtke pa da se prelije na niže razine ili da se prenese inicijativom samih zaposlenika do vrha. No, Dalibor smatra da vjerojatno nijedno nije dobar slučaj, već situacija mid-up i mid-down:

Najbolje je kad srednji menadžment osvijesti sve na osnovu informacije koju je dobio od gore i onda to pokušava progurati, ali samo ako i gore i dolje postoji svijest i tlo da se to primi.

Danas je ipak lakše ući u agile s obzirom na okolnosti na tržištu. Sve je više tvrtki koje se okreću agileu, usklađuju se trendovi i prakse općenito. Prije 5-10 godina još je bila situacija da su klijenti trčali za onim tko daje fiksnu cijenu, no sada su se karte izmijenile u korist agilea, objašnjava Dalibor.

Ipak, svjesni da će agile transformacija donijeti promjene koje neće biti lagane, mnogi izbjegavaju napraviti potrebne korake kako bi se agile zbilja proveo kako spada. Navike ljudi se teško mijenjaju, ali treba prihvatiti da je mijenjanje ljudskih navika proces koji ne traje par dana, već konstantno. Uz to sve, ego u tom procesu nema mjesta, ističe Dalibor, morate ga maknuti sa strane, makar ga žrtvovali.

Morate tražiti pomoć i oboružati se ljudima koji takve procese znaju.

Jer, iako sama formalizacija uvođenja agilea može potrajati par mjeseci, godinu dana, dvije, ona zapravo nema kraja. Kako su zaključili Josip i Dalibor nadopunjujući se, agilna transformacija traje dok ne umreš – i kad to prihvatiš, odmah ti je lakše.

Dodatno o različitim agile perspektivama koje su Dalibor i Q tim podijelili s domaćim stručnjacima možete pogledati i na Q-ovom YouTube kanalu.